Андрей Шварцкопф: про работу и мотивацию продавцов в Германии

Вместо эпиграфа:

Я проработал в Германии полтора года – руководил собственной компаний. Поделюсь интересной историей, очень далекой от российской действительности. С первым продавцом, которого я принимал на работу, у меня состоялся такой диалог.

– Ты будешь получать такой-то оклад плюс такой-то процент от продаж.

– А зачем процент от продаж?

– Чем больше ты будешь продавать, тем больше ты будешь зарабатывать.

– Я специалист по продажам с большим опытом, и моя работа стоит ровно такого-то оклада. За меньшие деньги я работать не пойду. А за свой оклад я буду работать восемь часов в день и выкладываться на 100%. Но дольше восьми часов или эффективнее, чем на 100%, я работать никак не смогу.

Для меня это было странно слышать. Но я принял этого специалиста, и он действительно работал, как обещал, – с полной отдачей. Позже мне самому было смешно предлагать кому-то процент от продаж, потому что ни за какие проценты человек не сделает больше, чем он может.

Сергей Вихарев Генеральный Директор и владелец группы компаний «Пард», Челябинск

Андрей Шварцкопф Генеральный Директор компании «Русоникс», Москва

• Сколько времени тратит немецкий руководитель на работу с сотрудниками
• Что получают немецкие сотрудники за перевыполнение плана
• Какие проблемы возникают с германскими сотрудниками
• Какой опыт германских коллег могут перенять российские руководители

На все эти вопросы вы найдете ответы в статье Андрея Шварцкопфа, генерального директора компании «Русоникс», Москва

В 18 лет я уехал в Германию и прожил там 20 лет. В 2010 году меня пригласили на работу по контракту в Россию, и сейчас я возглавляю московскую IT-компанию. Но официально я гражданин Германии и после окончания контракта вернусь домой. В Германии я пять лет работал директором по маркетингу в крупной компании, а также вместе с партнерами создал две собственные фирмы. В этой статье поделюсь опытом управления и мотивации сотрудников, который приобрел за время работы в немецком бизнесе.

 

Сколько времени тратит немецкий руководитель на работу с персоналом

На общение с сотрудниками у главы фирмы уходит не больше 10% времени, но при этом достигается высокая слаженность работы всей компании. Думаю, дело в менталитете: немцам надо чувствовать принадлежность к какой-либо группе и сознавать, что в этой группе все хорошо.

Среди немцев я редко встречал индивидуалистов, которые пытаются выделиться из массы, доказать, что они лучшие. Каждый стремится хорошо исполнять свою роль. Задача руководителя – четко разграничить зоны ответственности сотрудников и описать конкретные обязанности подчиненных. Я смотрел результаты опроса немецкой консалтинговой компании Robert Half International: 88% специалистов считают, что шеф должен быть наставником и тренером, который формулирует цели и задачи и дает оценку проделанной работе.

Что касается границ ответственности, в Германии они соблюдаются всегда. Поэтому практически не возникает, как в России, проблем, связанных с самодеятельностью или перекладыванием работы друг на друга. Границы ответственности – не должностные инструкции (которых в германских компаниях, к слову, часто вообще нет): руководитель определяет, что должен и что не должен делать сотрудник в ходе выполнения задания. Поэтому для немца немыслимо услышать от коллеги: «Это не моя работа, спроси у кого-то другого» или «У меня много работы и некогда тебе отвечать».

 

Как ставятся задачи подчиненным

Обычно сотруднику пишется электронное письмо или добавляется определенное событие в календарь MS Outlook. Достаточно в нескольких словах обрисовать задачу, указав, к какому сроку нужен результат, – и можно быть уверенным, что все будет выполнено. Дополнительной формализации нет, как нет и специальных распоряжений или приказов.

Типичный немецкий работник всегда постарается обезопасить себя от провала: получив задание, он первым делом проверит, от кого или от чего зависит его выполнение, определит узкие места. Скажем, ему требуется информация из соседнего отдела. Тогда он напишет коллеге письмо и обязательно направит копию руководителям обоих отделов. Если коллега подведет (что случается редко), сотрудник никогда не пойдет на прямой конфликт, а просто возложит решение проблемы на руководителей.

В России положение иное – большинство сотрудников менее ответственны. Я не раз сталкивался с ситуацией: даешь подчиненному задание, он кивает, а после истечения срока сообщает, что не смог его выполнить, потому что возникли какие-то препятствия или – что для меня и вовсе удивительно – у него не было времени. Поэтому в России приходится управлять в ручном режиме, то есть заниматься микроменеджментом. Если в Германии я проводил встречи с сотрудниками раз в год, то здесь мне приходится делать это раз в неделю. Создать команду, где все понимают всё с полуслова и работают осознанно и ответственно, можно и в России, но здесь у меня ушло на это гораздо больше времени.

Кстати, в Германии мне не случалось попадать в ситуацию, когда подчиненный отказывается выполнять поручение, объясняя это тем, что его нанимали для другой работы. Конечно, в крупных компаниях сотрудники могут проявить щепетильность и даже привлечь себе в помощь профсоюзы, однако в малом и среднем бизнесе они обычно делают то, что им говорят, и не существует, как в России, понятия зазорная (то есть непрестижная) работа: ответить на звонки вместо секретаря, заварить для клиентов чай или скопировать документы.

Мотивация сотрудников в Германии

 

Схема оплаты труда

Мода на переменную часть зарплаты появилась в последние 10–15 лет из-за глобализации рынков образования и труда. Прежде у сотрудников был фиксированный доход. Впрочем, в малом и среднем бизнесе бонусные выплаты до сих пор используются редко. Как ни удивительно для российских руководителей, даже зарплата менеджеров по продажам не привязана к результату. Исключение составляют сферы сетевого маркетинга и страхования – здесь сотрудники получают комиссионные с продаж.

По сложившейся практике, если рядовой сотрудник очень хорошо работает (перевыполняет план), то со следующего года его зарплата индексируется не на 2%, как у других, а на 3% или он получает служебный автомобиль, личный кабинет и другие привилегии. Если компании выплачивают сотрудникам премии, обычно это разовое вознаграждение за выдающиеся достижения или выплаты, связанные с праздниками, например с Рождеством. Размер премий в малом бизнесе, как правило, не превышает четверти оклада. Крупные международные компании выплачивают в конце года 13-ю зарплату.

Руководители, в отличие от рядовых сотрудников, могут рассчитывать на бонусы. Причем их размер часто лимитирован сложившейся судебной практикой. Так, бонус наемного Генерального Директора за достижение результата не должен превышать 30% оклада, бонус руководителя среднего звена – 20%.

Источник