Развитие отдела продаж

Представим компанию, которая только выходит на рынок и начинает продажу продукта или услуги. Продукт или услуга в базовой ее форме уже есть и перед вами, как руководителем сбытового подразделения, стоит задача построить работу таким образом, чтобы отдел постоянно и предсказуемо генерировал прибыль, причем с постоянным ростом. Развитие продаж в этом смысле, на мой взгляд, это комплекс мероприятий, позволяющих увеличить клиентскую базу и доход получаемый от каждого клиента (соответственно, вертикальный и горизонтальный рост).

1. Разделение отдела продаж и отдела сопровождения

В самом начале работы отдела нам нужны максимально активные продавцы. Их основная мотивация — деньги. Чем больше клиентов они найдут и привлекут, тем больше они заработают. Клиентская база это  продукт, создаваемый менеджерами, И это одна из самых больших ценностей любой компании.

Хочу  обратить внимание на распространенное заблуждение менеджеров, которые считают наработанную клиентскую базу “своей”. Это не так. Компания платит менеджеру за клиентов, то есть покупает результат его труда. Это все равно, что рабочий на «АвтоВАЗ» по увольнению решит забрать машину, потому что якобы он вложил в нее свой труд.

Поэтому изначально важно донести до менеджера этот принцип.

Активных менеджеров можно сравнить с волками — они постоянно в поиске добычи, постоянно оценивают ситуацию вокруг и их целью является увеличение собственного дохода. Как и у реальных хищников, по мере увеличения клиентской базы у менеджеров происходит “насыщение”. Это может произойти по субъективным причинам (менеджер считает, что ему достаточно денег), так и объективным (у менеджера физически не хватает сил или времени, чтобы работать с бОльшим количеством клиентов).

Сформирован костяк базы, которая регулярно и более-менее стабильно делают закупки. Менеджер неспешно ищет новых клиентов  или, что еще хуже, переходи в пассивный режим — работа в большей мере строится на существующих клиентах  и на входящих контактах. Заметить наступление этого момента достаточно легко: перестают появляться новые клиенты (не заключаются новые договора или их становится  меньше по сравнению с прошлыми периодами), меньше слышно исходящих телефонных звонков, менеджеры больше времени находится в офисе. И даже, если финансовые показатели в данный момент вас устраивают, пассивный режим работы отдела продаж это очень плохо.

Чем вредна для компании работа менеджеров на входящих клиентах? Тем, что компания переплачивает за них, т.е. несет убытки. Согласитесь, привлечь клиента можно рекламой (прямые материальные затраты) или репутацией (положительные отклики, качественная работа и т.п. — косвенные затраты), благодаря чему потенциальный клиент приходит к нам в офис. Если он отреагировал на нашу рекламу он уже чего-то стоит компании (Цена потенциального клиента = стоимость рекламы/количество откликов) и часто это достаточно высокая цена. Далее, ваш менеджер принимает от него заявку и просто выписывает счет. За что получает комиссионное вознаграждение, аналогичное тому, как если бы он сам нашел клиента и проделал весь цикл продажи. То есть мы дважды платим за одного клиента.  Вторая, немаловажная причина, состоит в том, что мы никак не можем прогнозировать поведение будущего клиента. Придет он к нам в офис, позвонит ли — неизвестно. А в продажах нет ничего хуже неизвестности и невозможности влиять на ситуацию.

Второй негативный аспект пассивных продаж состоит в том, что клиентская база не является статичной. Если не будет притока свежих клиентов, начнется отток старых и, как следствие, снижения дохода компании.

Для того, чтобы избежать этих проблем, следует ввести в компании отдел сопровождения.

Очевидно, что для организации выгоднее привлечь клиента и в дальнейшем его развивать, чем искать новых. Это означает, как минимум — поддерживать нужные отношения, а максимум, извлекать из этих отношений все больше прибыли. Если на начальном этапе развития компании приоритетным является отдел продаж, то по мере роста компании отдел сопровождения выходит на ведущее место.

Характеристики работы менеджера по продажам, это конкретные, измеримые достижения — количество клиентов, прибыль, валовой доход и так далее.

Менеджера по сопровождению  — удержание клиентов (отношение клиентов на начало прошлого периода к началу текущего больше или равно единице),  увеличение доходности, формирование лояльности (оценивается контрольными звонками, встречами с клиентом, анкетированием и другими формами получения обратной связи).

Для профессиональной работы с клиентами, необходимыми качествами  являются желание работать с людьми (причем желание работать даже важнее умения, поскольку навык появляется достаточно быстро), позитивная самооценка (помогает контролировать нестандартные ситуации), гибкость при принятии решений, эмоциональность (способность наладить контакт), хорошая память.

С первых дней работы отдела продаж я рекомендую внедрять  CRM — систему управления взаимоотношениями с клиентами. Для чего? Во-первых, упрощается планирование и контроль работы менеджеров, во-вторых клиентская база становится более независимой от менеджера (то, о чем я говорил в начале статьи) , а в-третьих, более управляемой: вы можете передавать клиента от менеджера к менеджеру или в отдел сопровождения, причем любому новому сотруднику становится доступна вся история взаимоотношений с клиентом, все контактные лица и другая необходимая информация.

На рынке представлено множество решений — выбирать вам. Я же советую подойти к выбору взвешенно, не спешить и ознакомиться как минимум с 3-4 предложениями.

2. Обучение менеджеров по продажам

Для развития продаж в компании менеджеров необходимо обучать. Мысль простая и очевидная, но многими руководителями она игнорируется или расценивается как напрасная трата денег.  Разумеется, это не так. Обученный сотрудник работает эффективнее, качественнее, он становится уверен в себе, чем привлекает клиентов и в итоге приносит больше прибыли на единицу времени по сравнению с “самоучкой”.  Профессиональная подготовка менеджеров это серьезное конкурентное преимущество компании.

Какие виды обучения можно использовать?

1. Специализированные тренинги. Наиболее эффективный, но и наиболее дорогой способ. Чтобы не потратить деньги зря следует во-первых “продать” менеджеру идею тренинга. Он должен понимать, зачем туда идет, сам хотеть этого, во-вторых, любой тренинг работает только тогда, когда идет закрепление полученных знаний на практике. Т.е. идеальный вариант, это в течении одной-двух недель после тренинга происходят пост-тренинги, на которых повторяется изученное. Логичный шаг после пост-тренингов это регулярные практические занятия.

2. Практические занятия в офисе. Очень эффективно показывает себя игра по ролям, когда один менеджер выступает в роли продавца, а другой в роли покупателя. Остальные участники наблюдают и по окончании игры дают обратную связь. Еще лучше, когда эти действия записываются на камеру. Тогда ошибки видны как на ладони.

3. Наставничество или коучинг. Более опытный менеджер (на начальном этапе — руководитель) работает в паре с новичком. Сначала сам делает все этапы продажи, начиная с холодного звонка и заканчивая подписанием договора, потом, под наблюдением коуча, все делает начинающий менеджер. Опытный менеджер должен быть материально заинтересован в результатах своего подопечного. Кроме того, в компании должность наставника должна быть почетной, эта работа поручается не каждому, т.е. будет присутствовать и нематериальная мотивация.

Тем руководителям, которые опасаются, что менеджер после тренинга или курсов уйдет и деньги на его обучение будут потрачены зря, могу предложить подписать с работником соглашение, что компания оплачивает курсы, а менеджер обязуется отработать 3-6-9 месяцев. Если же он решит уйти раньше, то компенсирует стоимость, пропорционально оставшемуся времени. На мой взгляд это справедливо.

Разумеется, все вышесказанное относится и к профессиональной подготовке менеджеров, работающих с клиентами. Отличие в том, что для них акцент следует сделать на технических знаниях, понимании маркетинговых процессов: о ситуации на рынке, о действиях конкурентов, крайне важны основы психологии: что такое мышление, мотивация, восприятие и т.д.

3. “Продажа” компании внутри компании

Все вы наверное слышали термин “миссия компания”. Одним из его значений является, польза, которую мы приносим клиенту. Ради этого любая компания и должна работать. Деньги это всего лишь оценка качества нашей работы. Развитие продаж это такая постановка работы, при которой, образно выражаясь, клиент воспринимает вашу компанию как отдел своей, а менеджера, как своего сотрудника.

Если исходить из этого предположения, развитием продаж в компании можно считать интеграцию вас и вашего клиента. Вы не можете существовать без него, но и он не может без вас.

Итак, ваш менеджер нашел потенциального клиента и даже заключил с ним договор. Отношения завязались, контракту предшествовала определенная работа. Вы владеете информацией о том, кто работает в компании, кто за что отвечает, какие цели и задачи у компании. И, самое главное, знаете каким образом вы можете быть полезны клиенту. Пока клиент видит в вас поставщика — одного из многих, которого в случае чего можно и поменять.

Важное замечание. Развитие продаж подразумевает выход на уровень партнерства между вашими компаниям. Это значит, что иногда вы делаете что-то для клиента, что не приносит прямой выгоды. Например рекомендуете его потенциальным клиентам, консультируете его, выступаете экспертом и так далее.

За время работы клиент общается не только с менеджером, но и многими другими людьми: офис-менеджером, бухгалтером, инженерами, водителями и так далее… Продажа, в глобальном смысле, делается не только менеджером, но и всеми этим людьми. Следовательно, на развитие продаж должна работать вся компания.

Менеджер сделал все идеально, но бухгалтер допустил ошибку в документах, а после того как клиент позвонил исправить еще и недостаточно вежливо ответили. Курьер не вовремя доставил письмо, а офис менеджер не берет трубку. В чем проблема? Сотрудники не видят своей роли в результате работы компании. Они получают оклад и  не считают, что чем то обязаны клиентам.

Важным этапом развития продаж являются внутренние продажи. Вам необходимо донести смысл работы, миссию компании до каждого сотрудника.  Для чего и для кого мы работаем. Чего мы хотим достичь, какие шаги будут предприниматься.

Не последнюю роль во взаимоотношениях с клиентом играет внедрение стандартов бизнес-процессов. Процесс этот динамический — стандарты могут дополняться и меняться со временем, но важно, чтобы они были удобными и результатом их использования была реальная помощь клиенту.

Кстати, если бухгалтерия отвечает недостаточно вежливо клиенту, вполне можно ее исключить из общения с клиентом. Например, поставив “заслон” из менеджера по сопровождению. А вот с опаздывающим курьером нужно прощаться.

И, закончить свою статью о развитии продаж я бы хотел Законом сообщающихся кошельков:
Думайте не о своем кошельке, а о кошелке Потребителя. И тогда благодарный Потребитель наполнит и ваш кошелек.

Автор — Константин Де Брильи
Источник — блог Екатерины Уколовой

Читайте также:

Добавить комментарий