Несколько слов о делегировании.

Удивительно насколько мало руководителей задумываются о том, что они должны делать в данную минуту.
Я спрашиваю у руководителя немаленькой компании, знает ли он, что он должен сегодня делать. Он сообщает, что у него много дел – и то, и это, и что-то подписать, и куда-то позвонить. Тогда я спрашиваю, чем бы он занялся, если бы всех этих мелких дел не было. Человек не может понять, в чем подвох. Подвоха нет. Я переформулирую вопрос и спрашиваю, какова его главная задача на сегодня. Человек очень хочет ответить, но ответа не приходит. В конце концов, он сдается и отвечает как может. Ответ звучит примерно так: “Ну как чем, что за вопрос, у меня всегда есть какие-то дела, я же директор, сам понимаешь…”.
Я не понимаю.
Руководитель любой компании должен различать оперативное и стратегическое управление. Есть сиюминутные дела, которые он делать не должен, но делает, потому что больше их сделаь некому. Есть важные стратегические решения, направленные на долгосрочные рост и устойчивость на рынке, на вытеснение конкурентов, на захват доли рынка в регионе и т.д. Об этом нужно думать. Об этом не будет думать никто, кроме руководителя компании. Но, как ни странно, многие управленцы до сих пор руководят стихийно возникающими процессами, просят продавцов продавать больше и лучше, просят производственников избавиться от брака, штрафуют грузчиков за пьянку и ставят на все автомашины компании жучки, чтобы водители ездили только от склада к складу и по дороге не ездили “налево”. И со стороны, вроде, работа идет. Есть хорошая выручка, NPV положительный, EBITDA растет как на дрожжах, но реального роста не наблюдается. Почему? Потому что в компании никто не занимается стратегическим управлением.
Как всегда, на сложные вопросы не может быть однозначного ответа. Но одна из проблем очевидна и кроется она в делегировании. Директору очень трудно поднять голову, есть множество вещей, которые надо сделать, которые не терпят отлагательств и которые нельзя делегировать заместителю, коммерческому или финансовому директору. Сколько бы про это ни было сказано и написано, с делегированием всегда сложно. Как любил повторять управленец высшего звена в фильме “Пятый элемент” мистер Зорг: “Хочешь сделать что-то хорошо – сделай это сам”. Любой директор прекрасно понимает, что поручая любое задание своему подчиненному, он подвергает его выполнение серьезному риску. Задание может быть сделано невовремя, не точно или не сделано вообще. Значит, поручая начальнику отдела продаж подготовить новую схему мотивации, придется ему сказать, зачем это нужно, почему не устраивает старая схема, каких подводных камней надо избежать, надо напомнить, каков ФОТ компании на отдела продаж, чтобы не перегнуть палку, надо поставить точную дату подготовки драфта, надо напомнить, что есть одно или два исключения (племянник Павла Семеновича должен получать не меньше 10 тысяч долларов в месяц, не забудьте), надо предложить ввести квартальные и годовые бонусы, там обязательно должны фигурировать штрафы и премии и еще много чего. Или поступить по другому – сделать (довольно быстро) это самому и довести ее до сведения начальника отдела продаж. А он пусть “продает” ее сэйлам.
Делегировать очень сложно. Но без этого ничего не получится. Если управленец не научится передавать часть своих полномочий подчиненным – большую часть своего времени он будет тратить на то, что могли бы сделать другие. Неизвестно, действует ли здесь правило Паретто (в компании, где я недавно работал, начальник Отдела консалтинга считал, что это правило работает везде и всегда, без исключений), но даже если так, и при делегировании от 100% останется только 80% – делегировать надо. Чем больше – тем лучше. Лучше потом объяснить ошибки, объяснить свое видение, объяснить, почему результат не достиг ожидаемого и поручить новое дело, чем пытаться все делать самому. Нельзя все делать самому. Глеб Архангельский правильно говорит, что время – самый дорогой ресурс руководителя. Если его разбазаривать, то управление превратиться в вечную гонку. Успевание – вот, что будет важно. А руководителю, которого ждут в переговорной “отсматривать” (как сейчас модно говорить) нового секретаря, у которого на трубке висит компания, предлагающая улучшенную версию “Консультант Плюс” и перед глазами висит сайт, где его компанию поливают грязью конкуренты, никогда не будет времени задуматься над вопросами, которые гораздо важнее всей этой рутины. Куда он ведет компанию? Как будет его компания развиваться в ближайшие три года? Что надо делать в первую очередь каждому отделу, чтобы достичь стратегических целей? И какие они – эти цели? Кто о них знает? Кто их понимает и верит им? Кто им верит настолько, чтобы вести за ними людей своих отделов?
Делегирование требует силы. Силы духа и силы воли. Делегирование требует терпения и настойчивости. Мудрости и последовательности. Делегирование вводят только те, кто не боится инноваций, кто не боится развивать других и давать им все, чем владеет он сам. И именно тот, кто сумел правильно распределить усилия в своей компании и дал людям возможность проявлять инициативу, кто не побоялся делегировать даже стратегически важные инициативы и ключевые полномочия – именно он, когда придет время, пожнет самый богатый урожай.

Прочитать комментарии и продолжить обсуждение этой заметки можно на сайте российской деловой сети РБ – https://www.rb.ru/blog/microft/showentry=540817