Джим Коллинз (р.1958)

Американец Джим Коллинз предлагает оригинальный рецепт превращения бизнеса из просто хорошего в выдающийся.
Джим Коллинз заслужил авторитет в академической среде и завоевал всеобщую известность как автор национального бестселлера “Построенные навечно”, который разошелся тиражом свыше миллиона экземпляров и был переведен в 16 странах мира, где также вошел в список бестселлеров, но впоследствии он превзошел самого себя с книгой “От хорошего к великому”, которая сегодня считается самой известной книгой из всех, написанных когда-либо бизнес-гуру.
Эти исследования Коллинза стали настольными книгами для многих руководителей крупных компаний и фирм – естественный результат более чем десятилетнего изучения великих компаний-долгожителей, путей их развития и причин успеха.
Джим Коллинз начал карьеру ученого и преподавателя в Стэнфорде, где в 1992 году получил премию за выдающиеся заслуги в преподавании. Теперь работает в своей Лаборатории исследований в области менеджмента в Боулдере, штат Колорадо, где реализует долгосрочные исследовательские проекты и консультирует руководителей компаний из частного, общественного и социального сектора экономики.
Сейчас г-н Коллинз работает в своей Лаборатории исследований в области менеджмента в Боулдере, штат Колорадо. Там он реализует долгосрочные исследовательские проекты и дает частные консультации руководителям «хороших» и «великих» компаний.
О том, каким образом компания может добиться успеха и как превратить бизнес из просто успешного в нечто большее, консультанты рекомендуют узнать из книги американца Джима Коллинза «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет». Все хорошее — и без того очень удобное. Большинство компаний так и не становятся великими лишь потому, что им легче оставаться просто хорошими, отмечает автор. Эта книга – своего рода энциклопедия, интеллектуальное путешествие в мир действительно успешного бизнеса. Коллинз выносит на суд читателей результаты своего научного исследования, высказывает мысли и предположения, но в то же время предлагает думать самим и не соглашаться безоговорочно со всем написанным.
Вместе с группой экспертов Лаборатории исследований в области менеджмента (Боулдер, США) Джим Коллинз провел серьезный исторический анализ механизмов достижения успеха 11 известных корпораций, работающих в разных отраслях бизнеса: Gillette, Philip Morris, Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Pitney Bowes, Walgreens и Wells Fargo.
Все эти компании осуществили переход от хороших показателей к выдающимся и сохраняли высокие результаты в течение 15 лет. Так, к 2000 г. инвестиции в эти корпорации в размере одного доллара, сделанные в 1965 г., увеличились бы в 471 раз. Автор сравнивает перечисленные компании с фирмами, которым не удалось сделать прорыв, пытается найти различия между ними и понять, почему одни становятся великими, а другие остаются всего лишь хорошими.
Все проблемы, с которыми сталкивается руководитель компании, по сути своей сводятся к упрощенной, иногда даже примитивной, «ежу понятной» идее. Впрочем, к ежам и лисам мы вернемся немного позже.
«Мы не решимся рекомендовать этот труд для углубленного изучения с карандашом в руках, за рабочим столом, при свете зеленой лампы. Зато, по нашему мнению, “От хорошего к великому” – лучшее «дорожное» чтение для делового человека. В заграничной командировке, в самолете или в поезде книга станет вашим хорошим попутчиком – эрудированным, в меру остроумным, – пишет автор в предисловии к изданию. – Джим Коллинз не откроет вам глаза на бизнес. Но, весьма вероятно, подтолкнет вас к неожиданным идеям и выводам».
У нас нет выдающихся школ в основном потому, что у нас есть школы хорошие. У нас нет великого правительства главным образом потому, что у нас есть хорошее правительство. Немногие люди живут замечательной жизнью, потому что очень легко жить просто хорошо. Подавляющее большинство компаний никогда не становятся великими именно потому, что подавляющее большинство из них становятся вполне хорошими, и это их основная проблема. Такого мнения придерживается Джим Коллинз. Он задается вопросом: излечима ли болезнь под названием «быть просто хорошей компанией»? И дает положительный ответ.
Приведем пример из книги. Компания Walgreens (крупнейшая сеть аптек в США, кстати, в настоящий момент успешно осваивающая рынок интернет-аптек) более сорока ничем особенным не выделялась, ее показатели были более или менее сопоставимы со средними показателями по рынку. Но в 1975 г. акции Walgreens начали расти, и эта тенденция продолжается по сей день. «С 31 декабря 1975 г. до 1 января 2000 г. доллар, инвестированный в Walgreens, бил доллар, вложенный в суперзвезду высоких технологий Intel в два раза, в General Electric – почти в пять раз, в Coca-Cola – почти в восемь раз и средний показатель по рынку (включая взлет акций биржи NASDAQ в конце 1999 г.) – более чем в пятнадцать раз», – отмечает г-н Коллинз.
«Мы глубоко убеждены, что практически любая организация может кардинально улучшить результаты своей деятельности и, возможно, даже стать великой, если она будет последовательно претворять в жизнь идеи и концепции, открытые в ходе нашего исследования», – утверждает Коллинз. И предлагает реальные рецепты успеха, основанные на фактах. По его мнению, процесс преобразований успешной компании в выдающуюся можно представить в виде накопления потенциала и следующего за ним стремительного роста. Есть три основные составляющие этого процесса:
1) дисциплинированные люди
2) дисциплинированное мышление
3) дисциплинированные действия.

Понимание того, каким должен быть руководитель для преобразования компании в выдающуюся, вызвало огромное удивление у самого исследователя. «Мы были поражены, даже шокированы, когда поняли, какой тип руководства необходим для осуществления преобразований, – констатирует он. – В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти люди представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли. Они скорее, как Линкольн или Сократ, а не Паттон или Цезарь».
«Если вы хотите познакомиться с захватывающим историческим исследованием тех факторов, которые сделали высокооктановые компании тем, чем они являются сейчас, эта книга не разочарует вас». Брайан Дюмен, журнал Fortune: “Вызывает интерес предложенная Коллинзом «концепция ежа». Ее центральная идея состоит в следующем. «Если что-то является вашим ключевым бизнесом, компетенцией, и вы занимались этим многие годы, а может, и десятилетия, это вовсе не означает, что вы делаете это лучше всех в мире. А если вы не являетесь специалистом мирового уровня в том, что является для вас ключевым видом деятельности, этот вид деятельности не может служить для вас основой создания великой компании», – заявляет г-н Коллинз. И добавляет, что все проблемы, с которыми сталкивается руководитель компании, по сути своей сводятся к упрощенной, иногда даже примитивной, «ежу понятной» идее.”
Впрочем, по мнению Коллинза, «ежи» далеко не глупы. Ведь только они понимают, что на самом деле все очень просто. Создатели почти всех великих компаний были, по мнению автора книги, в той или иной степени «ежами». А руководители хороших компаний – это «лисы», которые способны придумать огромное количество сложных стратегий, но не умеют использовать преимущества простоты «ежей».
Например, «забыв об амбициях, компания Wells Fargo прекратила большую часть своих международных операций, признав, что в мировом банковском бизнесе она не могут быть лучше своего конкурента – Citicorp. И обратила внимание на то, в чем могла бы стать лучшей в мире: управлять банком на манер обычного бизнеса, фокусируясь на западных штатах. Вот и все. Это и была суть «концепции ежа», с помощью которой Wells Fargo, отказавшись от обреченной на неудачу попытки стать еще одним Citicorp, превратился в один из самых эффективных банков в мире».
Еще один пример. Руководители Gillette решили создать сложное производство для дорогих бритвенных систем и не возиться с низкоприбыльными одноразовыми лезвиями. Основной причиной такого шага стало то, что они были равнодушны к одноразовым бритвенным лезвиям. «Он говорит о бритвенных системах с таким жаром, как будто он инженер Boeing или Hughes», – написал один журналист о главе Gillette в 1996 г. В Gillette всегда добивались исключительных результатов, когда брались за бизнес, соответствовавший их «концепции ежа». «Людям, не увлеченным Gillette, не стоит подавать заявление о приеме на работу», – написал репортер Wall Street Journal, когда одна из выпускниц престижной бизнес-школы не получила работы из-за того, что не продемонстрировала большого восхищения дезодорантом фирмы.
Сочетая культуру дисциплины с этикой предпринимательства, по мнению автора, можно получить «магию выдающихся результатов». «Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих дисциплинированность действий в рамках концепции трех кругов». И исследуемые одиннадцать великих компаний придерживались принципа «сначала кто, а потом что». «Лучше сначала посадить в автобус нужных людей и высадить ненужных. Нужным людям надо дать надлежащие места и определить, кто сядет за руль».
Кроме того г-н Коллинз считает, что компании, которые добились выдающихся результатов, иначе относятся к вопросу внедрения новых технологий. Они не следуют «моде на технологии и не пытаются угнаться за уходящим поездом, хотя зачастую и становятся пионерами во внедрении отдельных, тщательно выбранных технологий». И основной вопрос в выборе новых технологий опять-таки основывается на соответствии «концепции ежа» – либо идеально подходят, либо игнорируются вообще. Автор не сомневается: те, кто затевает радикальные изменения и перестройки организаций, почти наверняка не смогут добиться выдающихся результатов.
«Некоторые ключевые понятия, использованные в исследовании, идут вразрез с нормами современной деловой культуры и, если уж говорить откровенно, огорчат кое-кого из читателей», – пишет автор. Но Коллинз убежден, что его ответы универсальны и могут быть использованы практически любой компанией.

«Концепция ежа» или Три пересекающихся круга

В знаменитом эссе «Еж и Лиса» Исайя Берлин (его фамилия читается с ударением на «е») поделил мир на «ежей» и «лис», опираясь на древнегреческую притчу: лиса знает много разного, еж знает что-то одно, но очень важное. Лиса — хитрое существо, способное изобрести миллион сложных стратегий, чтобы исподтишка атаковать ежа. День за днем лиса кружит вокруг его норы, выжидая момент, чтобы наброситься. Быстрая, проворная, красивая, пронырливая, лиса, казалось бы, должна выйти победительницей. Еж, напротив, неповоротлив и выглядит как помесь дикобраза и броненосца. Весь день он бегает туда-сюда по лесу, ища, чего бы поесть.
Лиса ждет, молча притаившись на перекрестке тропинок. Еж идет, ничего не подозревая, прямо в лапы лисе: «Ага, — думает лиса, — вот ты и попался!». Она выпрыгивает из-за укрытия и стремительно несется к ежу. Маленький еж, почувствовав опасность, смотрит вверх и думает: «Ну, вот опять, неужели она так никогда ничему и не научится?», и сворачивается в ровный шарик. Еж становится сферой с острыми иголками, торчащими во все стороны.
Лиса, наклонившись к своей жертве, видит, какую защиту воздвиг еж, и отказывается от атаки. Вернувшись в лес, она начинает разрабатывать новый способ нападения. Каждый день сражение лисы и ежа повторяется, и, несмотря на превосходящее коварство лисы, побеждает всегда еж.
Берлин, на основе этой притчи, предложил поделить всех людей на две группы: «лисы» и «ежи». Лисы стремятся к нескольким целям одновременно, и видят мир во всей его сложности. Они «разбрасываются, пытаясь добиться сразу многого, — говорит Берлин, — их мышление не объединено концепцией или видением». «Ежи», со своей стороны, упрощают мир, сводя его к простой организующей идее, принципу или концепции, которая связывает все воедино и направляет их действия. Не важно, насколько сложен мир, «еж» сводит все вопросы и проблемы к упрощенной, иногда даже примитивной, «ежу» понятной идее. Для «ежа» все, что не вписывается в его собственную концепцию, не имеет значения.
Профессор Принстона Марвин Бресслер во время одной из наших длительных бесед определил, в чем состоит отличие «лис» от «ежей»: «Знаете, что отличает тех, кто вносит действительно значимый вклад в достижение конечной цели, от тех, кто, несмотря на свои способности, не вносит ничего? Первые являются «ежами». Фрейд с подсознательным, Дарвин с естественным отбором, Маркс с классовой борьбой, Эйнштейн с теорией относительности, Адам Смит с разделением труда — они все были «ежами». Они брали сложный мир и упрощали его.»
Еще Бресслер однажды сказал: «Те, кто оставил самый заметный след, слышали тысячу раз: «Хорошая идея, но вы слишком далеко зашли».
Давайте уточним — «ежи» не глупы. Напротив. Они знают, что суть самого глубокого понимания проста. Что может быть проще, чем «Е = mc2»? Что может быть проще, чем идея, что подсознательное определяет наше ид, эго и суперэго? Что может быть элегантнее, чем булавочная фабрика Адама Смита и его «невидимая рука»? Нет, «ежи» — не простачки, они проницательны, что позволяет им за всей сложностью мира различать основополагающие принципы. «Ежи» видят суть и не обращают внимания на остальное.
Что общего между «ежами», «лисами» и великими компаниями? Все.
Создатели великих компаний были до той или иной степени «ежами». Они использовали свою «ежовую» натуру, чтобы вести компании к тому, что мы назвали «концепцией ежа». Руководители компаний прямого сравнения, бывшие в основном «лисами», не могли воспользоваться преимуществами простоты «ежей», оставаясь непоследовательными.
Давайте вернемся к примеру Walgreens и Eckerd. Вспомним, как Walgreens с 1975 по 2000 добилась доходности акций, которая в 15 раз превысила средний показатель по рынку, искусно побив такие великие компании, как GЕ, Merck, Coca-Cola и Intel. Это исключительный результат для такой малоизвестной, даже скучной компании. В интервью с Корком Уолгрином я настойчиво просил его дать более глубокое объяснение таких удивительных результатов. В конце концов он сказал с некоторым раздражением: «Послушайте, это было не так уж сложно! Как только мы поняли концепцию, мы начали действовать».
Какую концепцию? Очень просто: лучшая, наиболее удобная аптека с высокой прибыльностью на один визит покупателя. Вот и все. Это и есть уникальная стратегия, которую использовал Уолгрин, чтобы побить Intel, GЕ, Coke и Merck.
В классической манере «ежа» Уолгрин взял эту простую концепцию и воплотил ее в жизнь с фанатичной последовательностью. Он начал систематически проводить программу замены месторасположения аптек на более удобное, предпочтительнее — на углу, чтобы покупатели могли входить и выходить со всех сторон. Если какая-то компания обзаводилась прекрасным помещением на углу всего в полуквартале от прибыльной аптеки Walgreens, компания выкупала его, даже если расторжение контракта аренды обходилось в $1 млн., чтобы открыть новую аптеку на углу.
Walgreens является пионером авто-аптек (drive-through pharmacies, то есть в которые можно «ходить» за лекарствами и другими товарами на автомобиле, подобно МакАвто от McDonald`s, где еда подается прямо в машину. В компании поняли, что покупателям нравится их идея, и построили сотни этих аптек.
В городах Walgreens располагала свои аптеки по соседству друг с другом — так, чтобы до следующей аптеки было не больше нескольких кварталов. В центре Сан-Франциско, например, поставили девять аптек в радиусе мили. Девять аптек! Присмотревшись, можно увидеть, что аптеки Walgreens напиханы в некоторых городах так же плотно, как кофейни Starbucks в Сиэтле.
Затем Walgreens связала концепцию удобства с простой экономической идеей — прибыли на визит покупателя. Тесное расположение (нет, все-таки, оцените – девять аптек на милю!) приводит к экономии на масштабе, что дает больше денег на уплотнение сети. Это, в свою очередь, привлекает еще больше клиентов.
Добавляя высокорентабельные услуги, такие как «фото за час», Walgreens увеличивала прибыль от каждого посещения клиента. Увеличение количества услуг вело к увеличению количества посещений, что позволяло реинвестировать прибыль в систему и открывать еще более удобные аптеки. Аптека за аптекой, квартал за кварталом, город за городом, регион за регионом — своей невероятно простой идеей Walgreens все больше брала страну в «ежовые рукавицы».
В мире, где правят модники от менеджмента, блестящие визионеры, громкоголосые футуристы, продавцы страхов, гуру управления человеческими ресурсами и другие, вид компании, которая добилась блестящего успеха, взяв одну простую идею и с воображением претворив ее в жизнь, производит освежающее впечатление. Стать лучшими в мире благодаря удобным аптекам, постоянно увеличивать прибыль от каждого визита клиента, что может быть проще и очевиднее?
Но если все было так просто и очевидно, почему такой гигант, как Eckerd этого не увидел? Хотя Walgreens работала только в городах, где она могла реализовать идею удобства и высокой плотности расположения аптек, мы не обнаружили ничего похожего на последовательную концепцию развития у Eckerd. Дельцы до мозга костей, высшие руководители Eckerd хватались за каждую возможность приобрести магазины, где только можно — 42 точки здесь, 36 точек там, хаотично, без всякой последовательности.
Руководители Walgreens поняли, что роста прибыли можно добиться, только отсекая все, что не укладывается в «концепцию ежа», а руководство Eckerd стремилось к росту во имя самого роста. В начале 1980-х, когда Walgreens молилась на свою концепцию развития сети удобных аптек, Eckerd вышла на рынок домашнего видео, купив компанию American Home Video Corporation. Глава Eckerd сказал журналу Forbes в 1981: «Некоторые думают, что чем „чище“ наш бизнес (от посторонних видов деятельности), тем лучше. Но я хочу видеть рост, а рынок домашнего видео только зарождается, не то что, скажем, сети аптек».
Попытка Eckerd проникнуть на рынок видеопроката обошлась компании в $31 млн. чистого убытка на момент продажи этого бизнеса компании Tandy, которая восторженно раструбила, что приобрела активы по цене, на $72 млн. ниже их балансовой стоимости.
В тот самый год, когда Eckerd приобрела American Home Video, компании Walgreens и Eckerd имели одинаковый оборот (примерно $1,7 млрд.). Спустя десять лет оборот Walgreens почти в два раза превышал продажи Eckerd, принеся чистой прибыли в течение этого десятилетия на $1 млрд. больше. Двадцать лет спустя Walgreens стала сильна как никогда, и в нашем исследовании — это компания с самыми стабильными и долгосрочными результатами. Тем временем Eckerd прекратила свое существование как независимая компания, будучи бесславно поглощена компанией J. C. Penney.

Три круга

«Концепция ежа» была предложена во время одной из встреч нашей исследовательской группы, когда мы пытались понять, как удалось Walgreens добиться таких поразительных результатов.
— Разве мы не говорим просто о стратегии? — спросил я. — Удобное расположение аптек, прибыльность на клиента — разве это не базовые стратегические вопросы?
— Но у Eckerd тоже была стратегия, — сказала Дженни Купер, она занималась сравнительным анализом двух компаний. — Мы не можем сказать, что дело только в стратегии. У них обеих была стратегия.
Дженни была права. Стратегия сама по себе не является основным отличием компании, ставшей великой, от всех остальных. И те, и другие имеют стратегические планы, и нет абсолютно никаких доказательств того, что компании, достигшие выдающихся результатов, вложили больше сил и времени в выработку стратегий или долгосрочное планирование.
— ОК, значит, мы просто говорим о плохой стратегии и хорошей стратегии?
Моя команда на минуту задумалась. Затем Ли Вилбанкс заметил:
— Что меня поражает, так это их невероятная простота. Я имею в виду такие компании, как Kroger с их концепцией супермаркета, Kimberly-Clark с их переходом на потребительские товары или Walgreens с их аптеками. Все это были очень, очень, очень простые идеи.
Вся группа сразу оживилась и начала бурно обсуждать наши компании. Вскоре стало совершенно ясно, что все компании, которые добились выдающихся результатов и вошли в наше исследование, руководствовались при принятии решений простой концепцией, и именно это вело их к успеху. А компании, которые мы использовали для сравнения, такие как Eckerd, споткнулись об амбициозность собственных стратегий роста.
— ОК, — я решил остудить их пыл, — но является ли сама простота достаточной? Просто потому, что это просто, не означает, что это верно. В мире полно компаний, у которых были простые, но ложные идеи.
Тогда мы решили систематически рассмотреть концепции великих компаний и концепции компаний прямого сравнения. После нескольких месяцев просеивания и сортировки данных и анализа вариантов мы, наконец, пришли к выводу, что «концепция ежа» в каждой компании, добившейся выдающихся результатов, не была какой-то случайно взятой идеей.
Основное стратегическое различие между великими компаниями и всеми остальными лежит в двух фундаментальных вопросах. Первый, великие компании основывали свои стратегии на глубоком понимании трех основных принципов — того, что мы стали называть «тремя кругами». Второй, они сформулировали это понимание в виде простой, четкой концепции, которую мы назвали «концепцией ежа».
Точнее, «концепция ежа» — это простая, кристально ясная концепция, представленная в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на такие вопросы:

1. В чем вы можете быть лучше всех в мире (и, что одинаково важно, в каком виде деятельности вы не можете быть лучшим в мире)? Этот подход выходит за рамки понятия ключевой компетенции (ключевая компетенция (core competence) — концепция, призванная служить основой для развития стратегии компаний, была выдвинута С. К. Прахаладом и Г. Хамелом (S. К. Prahalad, G. Hamel) в их книге «Core competence of the corporation»).
Тот факт, что вы обладаете ключевой компетенцией, не обязательно означает, что в этом вы лучшие в мире. И наоборот, то, в чем вы можете стать лучшим в мире, может оказаться не тем, чем вы занимаетесь в настоящее время.

2. Как работает ваша экономическая модель? Все великие компании обладали исключительным пониманием того, как максимизировать денежные потоки и добиться высоких норм рентабельности. Более того, все они использовали некий ключевой показатель, «общий делитель» — прибыль на «X», — изменения которого оказывали решающее влияние на все их экономические показатели. Например, это может быть поток денежных средств на «X» в социальном секторе.

3. Что вы особенно любите делать? Великие компании отдавали все свои силы тем видам деятельности, к которым у них была настоящая страсть. Идея не в том, чтобы разогреть страсть сотрудников к какому-то виду деятельности, идея в том, чтобы открыть, что по-настоящему увлекает тех, кто работает в компании.

Чтобы вы сразу поняли концепцию трех кругов, приведу пример из жизни.
Предположим, вы могли бы выбрать такую работу, которая удовлетворяла бы трем критериям. Первый, к этой работе у вас прирожденный или просто Богом данный талант, и вы, возможно, могли бы стать лучшим в мире в применении этого таланта. («У меня такое чувство, будто я рожден для того, чтобы этим заниматься»). Второй, вам хорошо платят за то, что вы делаете. («И мне за это платят? Это что, сон?») Третий, вы делаете работу, которую вы любите, вам нравится сам процесс. («Я жду-не дождусь следующего дня, когда снова пойду на работу. Я действительно верю в то, чем занимаюсь.») Если вам удастся оказаться на пересечении этих трех кругов и выразить то, что находится в центре, в виде простой, ясной концепции, определяющей ваши жизненные выборы, вы получите то, что мы называем «концепцией ежа».
Чтобы выработать «концепцию ежа», необходимы все три круга. Если вы делаете огромные деньги на чем-то, в чем никогда не станете лучше всех, вы создадите успешную компанию, но не великую. Если в чем-то вы лучше всех, вам никогда не удержаться наверху, если вы не испытываете глубокой страсти к тому, что вы делаете. И, наконец, вы можете быть одержимы тем, что делаете, но если вы не являетесь лучшим в мире, или в том, чем вы занимаетесь, нет экономического смысла, вы, возможно, и получите кучу удовольствия от своей деятельности, но не добьетесь выдающихся результатов.
Подумайте об этом.

Понимание того, что вы можете (или не можете) делать лучше всех

«Они делают только то, что понимают, и позволяют своим способностям, а не своим эго, определить, что именно предпринять.» Так писал Уоррен Баффет о своих $290 млн. вложений в Wells Fargo, которые он сделал, несмотря на серьезные сомнения по поводу банковской отрасли.
Прежде чем выработать свою «концепцию ежа», Wells Fargo попытался стать глобальным банком, работающим как мини-Citicorp, и довольно посредственно. Затем, под руководством сначала Дика Кули, а затем Карла Райхарда менеджеры Wells Fargo начали задавать себе жесткие вопросы: что мы можем потенциально делать лучше, чем любая другая компания, и, что одинаково важно, чего мы не можем делать лучше, чем любая другая компания? И если мы не можем быть в этом лучшими, тогда зачем мы вообще это делаем?
Забыв об амбициях, Wells Fargo прекратил большую часть своих международных операций, признав, что в мировом банковском бизнесе они не могут быть лучше, чем Citicorp. Wells Fargo затем обратил внимание на то, в чем он мог бы стать лучшим в мире: управлять банком на манер обычного бизнеса, фокусируясь на Западных Штатах. Вот и все. Это и была суть «концепции ежа», с помощью которой Wells Fargo из обреченной попытки стать еще одним Citicorp превратился в один из самых эффективных банков в мире.
Карл Райхард, глава Wells Fargo в период трансформации — это законченный «еж». Когда его коллеги в Bank of America ударились в контрреволюционную панику из-за отмены государственного регулирования, нанимая гуру в управлении изменениями с их сложными моделями и многочисленными опросами, Райхард свел все к исключительно простой идее.
«Это не космические исследования, — сказал он в интервью с нами. — То, что мы делали, было очень просто, и мы пытались сохранить это простым. Все было настолько просто и понятно, что, кажется, даже обсуждать это глупо. Средний бизнесмен, имеющий опыт работы в любой конкурентной отрасли, в которой нет государственного регулирования, проглотит это, как гусь — майского жука.»
Райхард сконцентрировал все внимание сотрудников на простой идее «ежа», постоянно напоминая им, что в Модесто можно заработать больше, чем в Токио. Те, кто работал с Райхардом, удивлялись его гениальной простоте. «Если бы Карл был прыгуном в воду на Олимпийских играх, — сказал один из его коллег, — то он не стал бы делать сальто в пять оборотов, а сделал бы лучшую в мире ласточку, и делал бы это идеально, снова и снова.»
Фокус Wells Fargo на «концепции ежа» был настолько силен, что она стала, по их собственному признанию, «мантрой». В ходе наших интервью люди на Wells Fargo повторяли одно и то же: «Это было не сложно. Мы просто очень критично посмотрели на то, что мы делали, и решили сконцентрироваться на тех нескольких вещах, которые, как мы знали, мы можем делать лучше, чем кто бы то ни было, и не отвлекаться на те области, которые потакали бы нашему самолюбию, но в которых мы никогда не стали бы лучшими».
Это приводит нас к одному из ключевых выводов этой главы. «Концепция ежа» — это не цель стать лучшим, не стратегия стать лучшим, не намерение стать лучшим, не план, как стать лучшим. Это понимание того, в чем вы можете быть лучшим. И это различие исключительно важно.
Каждая компания хотела бы стать лучшей в чем-нибудь, но немногие, вооружившись глубоким знанием и обладая не замутненным тщеславием рассудком, понимают, в чем они действительно могут стать лучшими в мире и, что одинаково важно, в чем они не могут стать лучшими. Именно это и определяет основную разницу между великими компаниями и всеми остальными.
Посмотрите на разницу между компаниями Abbott Laboratories и Upjohn. В 1964 году обе компании были почти идентичны, с точки зрения их оборота, прибыли и номенклатуры. У обеих компаний основной объем бизнеса был в фармацевтике, в основном, в производстве антибиотиков. Обе компании были семейным бизнесом. Обе компании отставали от средних показателей по отрасли.
Но затем в 1974 году Abbott добилась коренных изменений в своих экономических показателях: доходность по акциям стала в 4 раза выше, чем средний показатель по рынку, и в 5,5 раз выше, чем у Upjohn, в течение последующих пятнадцати лет. Одно важное отличие — Abbott использовала «концепцию ежа», опираясь на понимание того, в чем они действительно могут быть лучшими, а Upjohn – нет.
Abbott начала с того, что посмотрела в лицо суровым фактам. В 1964 году Abbott лишилась возможности стать лучшей фармацевтической компанией. Пока Abbott сонно плелась в 1940-е и 1950-е, проживая прибыли с продажи эритромицина, такие компании, как Merck, создали исследовательские лаборатории, способные конкурировать с Гарвардом и Беркли. К 1964 Джордж Кейн и команда Abbott поняли, что Merck и другие добились такого мощного отрыва в научных разработках, что пытаться стать лучшей фармацевтической компанией — это все равно, что футбольной команде средней школы бросить вызов Манчестер Юнайтед, Зениту или Спартаку.
Даже если вся история Abbott и была связана с фармацевтикой, стать лучшей фармацевтической компанией больше не представлялось возможным. Так, под руководством лидера 5 уровня, вооружившись «парадоксом Стокдейла», особенно тезисом о вере, команда Abbott начала поиск того, в чем они могли бы стать лучшими.
Примерно в 1967 году такое понимание появилось: мы потеряли шанс стать лучшей фармацевтической компанией в мире, но у нас есть шанс стать лучшими в разработке продукции для здравоохранения, которая позволит медицинским учреждениям снизить свои издержки. Abbott начала экспериментировать с продуктами питания для больниц (для помощи послеоперационным больным в быстром восстановлении сил) и диагностическими приборами (один из путей снизить стоимость лечения — это правильная диагностика). Abbott стала компанией номер один на обоих рынках и вскоре добилась того, что стала лучшей компанией в мире, создающей продукцию, которая делает здравоохранение более экономичным.
В Upjohn же так и продолжали жить с иллюзией, что они могут победить Merck. Позже, когда их отрыв от лидеров фармацевтической отрасли только увеличился, они начали заниматься деятельностью, в которой, определенно, не могли стать лучшими в мире, такой как производство пластиков или химикатов. Когда разрыв увеличился еще больше, они обратились к «этическим» препаратам (принятое в фармацевтической отрасли название для лекарств по рецепту), все еще не желая признать, что слишком малы, чтобы выиграть по крупному в фармацевтической игре.
Хотя Upjohn тратила на исследования почти в два раза больше (в процентном отношении от объема продаж) Abbott, прибыль была меньше половины прибыли Abbott к 1995, когда Upjohn была продана и исчезла как компания с лица земли.
Пример Abbott и Upjohn наглядно иллюстрирует разницу между принципом «ключевого бизнеса» и «концепцией ежа». Наличие ключевого бизнеса и то, что вы занимались этим многие годы, а может, и десятилетия, не означает, что вы делаете это лучше всех в мире. А если вы не можете быть лучшим в мире в вашем ключевом виде деятельности, тогда ваш ключевой бизнес не может стать основой вашей «концепции ежа».
Определенно, «концепция ежа» и «ключевая компетенция» — это не одно и то же. Вы можете быть компетентны в чем-то, но необязательно иметь шанс стать в этом лучшим в мире. Допустим, молодой человек имеет «отлично» по математике в старших классах и сдает на «отлично» математику на выпускных экзаменах, он компетентен в математике. Означает ли это, что этот молодой человек должен стать математиком? Необязательно.
Предположим, он поступает в колледж, начинает специализироваться в математике, по-прежнему получает «отлично», но сталкивается с ребятами, у которых врожденные способности к математике. Как сказал один из студентов, оказавшихся в подобной ситуации: «У меня ушло бы 3 часа, чтобы закончить задание на экзамене. А в классе были такие, которые заканчивали то же задание за 30 минут и все равно получали пять с плюсом. У них просто мозги по-другому устроены. Я очень быстро понял, что я могу стать очень компетентным математиком, но никогда не буду лучшим».
На этого молодого человека родители и друзья будут оказывать давление, уговаривая продолжать: «Но у тебя же получается». Так же, как и наш молодой человек, многие люди выбрали или случайно оказались на работе, на которой им никогда не достичь высочайшего мастерства. Страдая от «проклятья компетенции» и не имея «концепции ежа», они почти никогда не достигают выдающихся результатов.
«Концепция ежа» требует строжайших стандартов качества. Не просто активизации сильных сторон и компетенции, но глубокого понимания того, в чем ваша организация действительно имеет потенциал стать лучшей. Как и Upjohn, компании, использованные для сравнения, оставались в бизнесе, в котором они были «хороши», но никогда не смогли бы стать лучшими или, что еще хуже, выходили на новые рынки и пытаясь добиться стремительного роста и прибыльности там, где они никогда не могли бы стать лучшими. Они делали деньги, но никогда не становились великими.
Чтобы перейти от хорошего к великому, требуется преодолеть «проклятье компетентности».
Необходимо мужество, чтобы признать: «То, что мы умеем делать это хорошо, зарабатываем деньги и растем, совсем не значит, что мы можем стать в этом лучшими». В компаниях, которые добились выдающихся результатов, понимали, что если продолжать делать то, что хорошо получается, можно добиться только хороших результатов. Фокусироваться на том, что вы можете делать лучше, чем какая бы то ни было другая организация — вот единственный путь к великим результатам.

Вот несколько слов из книги Джима Коллинза “От хорошего к великому” из главы под названием “Парадокс Стокдейла”

“Адмирал Джим Стокдейл был старшим по званию среди американских военнопленных в «Ханой-Хилтоне» – лагере для военнопленных во время войны во Вьетнаме. Его пытали более двадцати раз за восемь лет его пребывания в лагере (с 1965 по 1973), он не пользовался никакими правами военнопленного, не знал своего срока освобождения, не знал, увидит ли когда-нибудь снова свою семью. Но он оставался командиром, делая все возможное, чтобы другие военнопленные, несмотря на пытки, вышли из испытаний несломленными и могли противостоять попыткам использовать их в пропагандистских целях.
Однажды он ударил себя табуретом и порезал бритвой, преднамеренно изуродовав, чтобы его не смогли заснять на видео как пример пленного, с которым хорошо обращаются. В письмах к жене он сообщал секретную разведывательную информацию, зная, что если это обнаружится, его снова будут пытать и, возможно, убьют…
Он придумал систему передачи информации, чтобы уменьшить ощущение изоляции, которую пытались установить тюремщики; это была настоящая азбука Морзе… Однажды, когда должна была царить тишина, заключенные заполнили центральный барак стуком, отбивая «Мы любим тебя» Стокдейлу и отмечая так третью годовщину с того дня, когда он был сбит.
После освобождения Стокдейл стал первым в истории военного флота трехзвездным офицером, получившим дважды награду летчиков и медаль «За отвагу», присуждаемую Конгрессом США.
Теперь вы можете понять, почему я был так взволнован в ожидании встречи со Стокдейлом.
Готовясь к встрече, я прочитал «В любви и на войне» – книгу, которую написали Стокдейл и его жена. Главы в ней чередовались: его записки, ее записки, и так далее – обо всех этих восьми годах. Читая, я все больше чувствовал себя подавленным. Все казалось настолько мрачным – неопределенность его судьбы, жестокость его тюремщиков, и так далее.
Но затем я одернул себя: «Вот я сижу в своем теплом и уютном кабинете, смотрю на замечательный университетский городок Стенфорда, за окном чудесный субботний полдень. И я подавлен, хотя знаю, чем все закончилось! Я знаю, что он был освобожден, вернулся к своей семье, стал национальным героем и провел остаток своей жизни, изучая философию в этом же университете. Если это подавляет меня, то, ради всего святого, что же чувствовал он, когда был там и не знал, чем все это кончится?».
— Я никогда не терял веры, – ответил он на мой вопрос. – Я никогда не сомневался не только в том, что выйду, но и в том, что останусь победителем, и то, что я пережил – это опыт, определивший всю мою дальнейшую жизнь, и я ни на что бы его не променял.
Некоторое время мы молчали, продолжая медленно идти по направлению к факультетскому клубу, Стокдейл прихрамывал и волочил ногу, которая так полностью и не зажила после пыток. Когда мы прошли около 100 метров, я спросил:
— А кто не выживал?
— О, это простой вопрос, – ответил он. – Оптимисты.
— Оптимисты? Не понимаю, – я был совершенно сбит с толку.
— Оптимисты. Это те, кто говорил: «Мы выйдем отсюда к Рождеству». Рождество приходило и уходило. Тогда они говорили: «Мы выйдем отсюда к Пасхе». И Пасха приходила и уходила. Затем День Благодарения и снова Рождество. И они умирали. Не выдерживали.
Мы продолжали идти молча. Затем он повернулся ко мне и сказал:
— Вот один очень важный урок: никогда не путайте веру в то, что вы победите (а вы не можете позволить себе потерять эту веру) с суровой необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы ужасны они ни были.

По сей день я храню в памяти образ Стокдейла, убеждающего оптимистов: «Имейте в виду, мы не выйдем отсюда к Рождеству».
Жизнь несправедлива, мы то теряем, то выигрываем. Мы все испытываем разочарования, переживаем трагедии, неудачи, для которых нет объективной причины и некого винить. Это может быть болезнь, травма, потеря близкого человека, потеря места в результате политических перестановок, это может быть сбитый над Вьетнамом самолет и восемь лет в лагере для военнопленных.
Отличает людей не то, сталкиваются ли они с трудностями, а то, как они справляются с неизбежными трудностями, уготованными им судьбой. В борьбе с невзгодами «парадокс Стокдейла» (сохраняйте веру и в конце вы победите, но также смотрите в глаза самой суровой правде жизни) является действенным принципом, который позволит выйти из борьбы более сильным. Это урок не только для меня, но для всех, кто примет и будет использовать этот принцип.
Итак, вот он, парадокс Стокдейла:
Сохраняйте веру и вы победите, невзирая ни на какие трудности, и в то же самое время смотрите суровой правде в лицо, какой бы жестокой эта правда ни казалась.”

Как вы сможете узнать из книги Коллинза, все великие компании смогли воспользоваться парадоксом Стокдейла, и именно этим они отличались от просто хороших компаний среднего уровня. “Психология лидеров компаний, добившихся исключительных результатов, описывается «парадоксом Стокдейла»: не терять веру в то, что вы можете победить, и победить, несмотря ни на какие трудности, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ открыто и трезво смотреть суровой правде в лицо, какой бы жестокой она ни была”.
Обязательны оба этих условия. Ни на чем не основанная самоуверенность, нежелание видеть факты или потеря веры – это вряд ли те дороги, по которым вам нужно идти. Несмотря на это, только избранные идут по правильным дорогам.
Эти дороги просты и очевидны, но силы следовать им находятся далеко не у всех.