Варенье для продавцов.

Для многих руководителей отделов продаж разработка системы мотивации сводится к назначению фиксированной заработной платы и процентной ставке за определенный объем продаж. Дальше этого мысль не идет. Тогда как очевидно, что мотивирование – процесс сложный и неоднозначный. Как минимум, нужно понимать, что ключевые векторы направлены в двух направлениях. Один тянет, другой толкает. Вершина и пропасть. Пряник и кнут. Магнит и… т.д.
Первый – должен притягивать. Это банка вкусного варенья на высокой полке, которую хочется достать и съесть. Задача руководителя – выяснить, какое варенье наиболее любимое, в каких дозах его хотят и могут потреблять и насколько велико желание до него добраться. После чего обменять свои банки с вареньем на работу, которую требуется выполнить, чтобы достичь целевых показателей компании. Разные банки “варенья” ставятся на разные полки и за каждую назначается своя цена. В итоге каждый продавец получит столько варенья, сколько захочет. Адекватно потраченным силам и времени. К таким показателям, кроме объема денежных поступлений, может относится количество найденных клиентов или розданных флаеров, заключенных контрактов, проданных единиц товара или проведенных презентаций. Достижение таких показателей – дело сугубо индивидуальное, так как компания не обязывает продавца к их достижению, а как бы говорит “Мы хотим, конечно, много, но ты сделай, сколько сможешь, а уж за нами не заржавеет!”.
Вторая сила – подталкивающая. Даже, правильнее, отталкивающая. Руководитель отдела должен четко показать, что именно делать не надо и что будет, если не делать правильных вещей. То есть, обозначить крайне нежелательные вещи и наказания. Например, награждение, которое начинается не с нулевой точки продаж, а с 50 рублей, говорит продавцу о том, что продавать на 10, 20, 30, 40 или 49 рублей в месяц не надо – это оплачиваться не будет. Если за произнесенную при клиенте фразу “У нас такого товара нет” назначить штраф в виде 100 долларов – будьте уверены. После первого штрафа любого из продавцов, это фраза уйдет из лексикона навсегда. Руководитель может сам регулировать, что именно должно притягивать, а что толкать. Но наилучшие результаты достигаются именно при комбинировании “к-мотивации” и “от-мотивации”.
И, по традиции, несколько добрых советов:
1. Мотивация не бывает идеальной. Постоянно совершенствуйте ее, но цифры меняйте только раз или (в крайнем случае) два в год. Не чаще. Никогда не заявляйте продавцам, что они прекрасно мотивированы. Решать так – их прерогатива, не ваша.
2. Система мотивация не должна быть спущена сверху, как приказ. Она должна быть согласована и понята не “всеми”, а каждым в отдельности. Задавайте вопросы. Выявляйте недовольства. Никогда не принимайте систему без обсуждения и последующей корректировки. Ищите компромиссы. Подпишите у каждого. Не заставляйте никого подписывать насильно. Всегда предлагайте выбор. Будьте готовы к пересмотру, если что-то пойдет “не так”.
3. Хорошая система мотивация требует проверки временем. Как преимущества, так и недостатки (ошибки) системы мотивации начинают действовать не сразу, а начиная со второго-третьего месяца. Поэтому плохие менеджеры обнаруживают, что система мотивации не работает, когда перед ними оказываются заявления об увольнении своих подчиненных, низкие цифры продаж или разваленная компания. Хорошая система, поднимающая продажи, требует очень бережного обращения. Поставьте на свой рабочий стол два рисунка – на одном разместите текущий график продаж, а на втором напишите крупно “ЛУЧШЕЕ – ВРАГ ХОРОШЕГО”. Если линия поползет вниз больше трех-шести месяцев – выкиньте обе таблички и меняйте систему.
4. Разные люди не должны выравниваться по одной гребенке. Во многих компаниях люди – самый ценный ресурс. Некоторые типы людей склонны добиваться наилучших результатов только при “к-мотивации”, но теряют всякий интерес, когда их начинают пугать возможными увольнениями, штрафами и т.д. Дргим же, к примеру, вообще ничего не нравится или просто их диапазон чувств и эмоций не так широк, как у большинства людей. Они достаточно инертны, поэтому ни большая зарплата, ни большие штрафы не мотивируют их в той степени, какую желал бы видеть руководитель. У них другой характер, другая система ценностей и другой взгляд на мир. Вы можете биться об стену головой сколько угодно, менять систему два раза в месяц и назначать суперпремии – в данном случае это ничего не изменит. Разумеется, система не может быть индивидуальной для каждого сотрудника (если только у вас в подчинении не два человека), но учитывать при ее разработке многообразие человеческих характеров крайне желательно.
5. Берегитесь самообмана. Помните, что далеко не факт, что то, что мотивирует вас, также “работает” и с окружающими. Зачастую руководители – это умудренные опытом люди, прошедшие большой путь и знающие о продажах больше рядовых продавцов. А менеджеры, продавцы и агенты в их подчинении могут быть молодыми людьми, студентами, пенсионерами, небизнесориентированными или просто другими. Если бы вы мотивировали 10 или 100 таких же как вы – система была бы безупречной. Но вы мотивируете тех, кто шел по другой дороге и сейчас находится в другой точке, нежели вы. Они видят другие ориентиры и их “варенье” другое на вкус, чем ваше. Не забывайте это и выбирайте то, что хотят они, а не то, что вы думаете, что хотят они. Иногда это прямо противоположные вещи.

И напоследок. Очень важно помнить, что разработка системы мотивации, ее внедрение и поддержание в актуальном состоянии – это не игрушки. Это одно из самых ответственных заданий руководителя. Это не планы, цифры и проценты, а живые люди со своими судьбами и переживаниями. Это их рабочая жизнь, настроение. И это напрямую зависит от того, что и как вы делаете. Относится к системе мотивации, как к табличке с цифрами – значит плевать на людей и превращать их в винтики бездушной машины. Такая работа не принесет ни денег, ни радости, ни им, ни вам. Помните про свою ответственность за других, всегда будьте больше человеком, чем менеджером. И вам все возвратится сторицей.

Прочитать комментарии и продолжить обсуждение этой заметки можно на сайте российской деловой сети РБ – https://www.rb.ru/blog/microft/showentry=766537