Найм, обучение и адаптация: сложности пубертатного периода

В этом материале речь пойдет о таком непростом периоде, как вхождение в организацию. Мы все знаем статистику относительно того, что 80% уволившихся в первые полгода, принимают это решение в течение первых двух недель работы.

В мировой практике это называется именно вхождением в организацию, а не привычной нашему уху “адаптацией” потому, что этот процесс начинается задолго до физического выхода сотрудника на работу и фактической “адаптации” к работе и культуре.

Процесс вхождения в организацию традиционно разделяется на две обширные области — “введение в должность” и “социализацию”.

В этом материале я не буду останавливаться на том, что к выходу на работу нового сотрудника желательно подготовиться — это очевидно. И про всякие списки того, чего нужно сделать в этой связи, вы сможете почитать и без меня. Я остановлюсь на области, которая, как правило, является настоящим “слепым пятном” в организации — на “неосязаемой “социализации.

Существует тенденция трактовать как равнозначные термины “введение в должность” и “социализация”. Однако эти термины имеют отношение к различным аспектам вхождения в организацию, различающимся по продолжительности и по степени, в которой они поддаются управлению сколько-нибудь рациональными методами.

Введение в должность может рассматриваться как надводная часть айсберга и включает в себя очевидные практические мероприятия, которые может выполнить менеджер и HR, чтобы помочь новичку освоиться в коллективе.

Эта часть касается главной цели выполняемой работы, количества и качества отчетов, функциональных обязанностей, правил защиты служебной информации, взаимодействия с другими подразделениями, графика работы и т.п.

Введение в должность составляет явную, осязаемую часть процесса вхождения в организацию. А вот социализация, которая может рассматриваться как неосязаемая часть процесса вхождения в коллектив и включать в себя знакомство новичка с правилами работы и общения в организации, зачастую неписанными и даже несформулированными, практически не обсуждается в публичных пространствах, а если обсуждается, то происходит это чаще всего “по наитию”, без опоры на серьезные исследования. Внесем немного  ясности в эту область.

Процессом социализации нелегко управлять, поскольку обычно “правила игры” точно не определены и могут быть изучены только благодаря обнаружению обычаев и традиций организации.

Социализация — это длительный процесс приспосабливания человека к культурным и социальным нормам или требованиям конкретного рабочего места.

Она осуществляется путем обнаружения и изучения неформальных аспектов культуры, систем, процедур и групп внутри коллектива. Менеджеры могут влиять на этот процесс, но не способны установить над ним полный контроль, как это возможно по отношению к некоторым аспектам процесса введения новичка в должность.

Социализация зависит от коллег новичков, от того, как истолковываются новичками те ситуации, в которых они оказываются, от постоянно продолжающегося процесса “адаптации” новых людей к организации. Для менеджеров жизненно важно знать о существовании “неосязаемых” аспектов вхождения в коллектив и пытаться позитивно влиять на них, используя мероприятия по вхождению в должность и другие доступные средства. Кроме того, знание закономерностей социализации помогает понять чувства и тревоги новичков.

Десслер (Dessler, 1988) указал что часть проблем, с которыми сталкивается новичок на начальной стадии вхождения в организацию, обусловлены следующими факторами:

• Изменения. Попадание в новую ситуацию неизбежно означает изменения, и чем они значительней и многочисленней, тем выше неопределенность для человека.

• Нереалистичные ожидания относительно характера новой работы. Новичок может быть шокирован реальностью, если ранее преимущества его новой работы были преувеличены, а трудности преуменьшены.

• “Неприятная неожиданность” вследствие неудовлетворенных ожиданий от новой работы. Негативные её аспекты, которых новичок не ожидал — трудные коллеги или непредвиденные рабочие задачи, — могут вызвать растерянность и беспокойство.

Предполагаю, что каждый из вас в том или ином виде сталкивался с этими факторами в разных конфигурациях. Предлагаю вспомнить прямо сейчас, что вы испытывали в тот период и кто вам помогал справиться со стрессом. Если никто не помогал — вспомните, как вам это далось и как вы выжили или не выжили в организации, столкнувшись с этим.

Вероятно, не будет неожиданностью, если я скажу, что ваше поведение на всех этапах интервью (в случае, если вы сами проводите интервью или, если ваши подчиненные делают это с вашего молчаливого согласия) и далее, связанное с замалчиванием или недостаточно ясным описанием как преимуществ, так и недостатков, уменьшает шансы для человека успешно “вписаться” в организацию, а для вас — осуществлять квалифицированный подбор и, таким образом, влиять на общую эффективность.

Например, вам очень нужно привлечь высококвалифицированного специалиста и вы говорите ему на собеседовании, что ваша команда либо уже работает, либо вот-вот собирается купить новую высокотехнологичную платформу, которая для этого специалиста является серьезным преимуществом — он давно хотел освоить именно её. Но в реальности, вы отлично знаете, что дальше разговоров о покупке дело не пойдет. Как вы думаете, как скоро об этом узнает ваш специалист? И даже если он не уйдет сразу, потому, что жалко потраченного времени на все тесты и интервью, такие “неожиданности” и нереалистичные ожидания являются источником резкого снижения мотивации к работе и доверия к организации прямо на входе.

Продолжаем про то, как нужно поддерживать человека на входе в организацию.

В идеале, мы должны применять всю совокупность источников поддержки для новичка:

Но, как правило, в обычной реальной практике, такой подход требует очень серьезного вложения ресурсов, и, редко формируется такая комплексная многоуровневая программа поддержки.

На Западе, проблему решают следующим образом: к новичку прикрепляют сразу двух наставников: один занимается профессиональной частью — введением в должность, а другой — т.н. “бадди”  — друг на работе” — это человек, который помогает новичку адаптироваться к тем самым неосязаемым аспектам социализации, которых намного больше, чем очевидных и формальных.

“Бадди” расскажет о том, кто из руководителей любит поговорить “за жизнь”, а кому нужно быстро, четко и по расписанию. Он подскажет с кем сходить “на пиво”, как правильно себя вести на корпоративе, и, что всего одна шоколадка “марьиванне” из бухгалтерии обеспечит беспрепятственное подписание ваших платежек. Эти и десятки других подобных вопросов могут заметно тормозить “вход в организацию”, если вы не знаете, как решить их быстро и продуктивно. А вы не знаете, если вам не у кого спросить. И ладно бы, просто тормозилась работа — в отдельных случаях, незнание правил “ритуальных танцев” может привести к серьезным конфликтам. А можно избежать этих неприятностей и тогда эффективность новичка будет намного выше и риск того, что человек может уйти, найдя организацию недружелюбной — намного ниже.

Я, в своей практике пробовала такой подход и, скажу, что это самый продуктивный вариант из возможных и доступных. Тут, конечно, сразу возникает веер практических вопросов, касаемых как подхода к выбору кандидатур наставников, так и и оплаты их нагрузки. Но это не тема сегодняшнего материала.

Этапы социализации по Уонусу

Социализация неосязаема и продолжается в течение всего времени работы человека в организации. Уонус (Wanous, 1992) предложил рассматривать социализацию как четырехэтапный процесс:

Этап1. Восприятие и принятие реальности

• Подтверждение /опровержение ожиданий относительно работы/организации.
• Возникновение конфликтов между личными и организационными ценностями и потребностями.
• Раскрытие в самом себе качеств, приемлемых или приветствуемых в организации

Этап 2. Устранение ролевой неопределенности

• Знакомство с рабочими задачами, связанными с новой работой.
• Прояснение своей роли.
• Выработка умения справляться с требуемыми изменениями.
• Изучение принятых в организации методов оценки выполнения работы.
• Выработка умения работать в рамках существующей структуры и справляться с неопределенностью.

Этап 3. Достижение согласия с контекстом

• Обучение моделям поведения, “вписывающимся” в оргаизационную культуру.
• Разрешение конфликтов на работе и противоречий между рабочими и домашними обязанностями.
• Усиление приверженности работе, стимулируемое “испытанием” на пригодность в начале работы.
• Формирование измененного собственного имиджа, новых взаимоотношений и ценностей.

Этап 4. Обнаружение признаков успешной социализации.

• Обретение надежности и приверженности организации.
• Обретение сильного чувства удовлетворенности.
• Достижение взаимного признания, подтверждаемого “сигналами” с обеих сторон.
• Демонстрация вовлеченности в работу и высокой мотивации.

Уонус описал успешную социализацию, хотя, разумеется, не всем новичкам она удается. Неудачная социализация может привести к уходу нового сотрудника из организации или трудностям в смысле последующего обретения приверженности и готовности эффективно работать.