Бирюзовый отдел продаж — миф или реальность?

Современный мир меняется со скоростью картинок за окном летящего по рельсам скоростного поезда. Огромные небоскрёбы, скоростные трассы, новые модели бизнеса. Цифровая эпоха окончательно вытеснила аналоговые гаджеты и мысли. Скорость операций определяет победителей, а умение быстро организовать цепочки поставок даёт возможность за пару месяцев организовать бизнес в любой точки планеты. Но давайте взглянем на главную функцию компании. О боже! Кажется с ней ничего не происходит! Всё остаётся также, как и 30 лет назад. Продавцы вяло отвечают на входящие звонки, а новички, узнав, что им придётся искать новых клиентов, увольняются в середине испытательного срока. Неужели мы обречены? А продажи – это такое колесо, которое изобрели много тысяч лет назад, и которое останется практически неизменным до конца века? Давайте обсудим.

Кто из вас не сталкивался с распространителями флаеров. Я сам по молодости лет частенько использовал этот метод для привлечения новых клиентов. Вы идёте по своим делам и вдруг вам наперерез бросается весёлый молодой человек протягивает вам флаер и тараторит, что вот в этом магазине прямо сейчас идёт распродажа и что там сейчас акция и вы можете купить фигастеры со скидкой сорок процентов и что при покупке второго фигастера вы получаете подарок, а если купите три фигастера, то четвёртый вам подарят бесплатно и так далее и тому подобное.

Вообще-то, вам не очень нужны фигастеры, к тому же вы не знаете, что это такое, и вам не сильно нравится фраза «подарим бесплатно», но юноша вам показался дружелюбным, а вы не особо и торопитесь. И вот вы решили заглянуть. Сжимая в руке клочок бумажки с надписью «40% скидка предъявителю» вы меняете свой маршрут и заходите в указанный магазинчик. А что же там?

За прилавком, облокотившись на кассу, стоит девушка лет двадцати и переписывается с подружкой в фейсбуке. У витрин стоят люди и рассматривают разноцветные фигастеры. Вы неловко топчитесь в середине зала, потом подходите к девушке и протягиваете ей флаер. Она нехотя отрывается, оглядывает вас и не беря флаер вполоборота спрашивает «Выбрали?». Вы говорите «Вот… собственно… я по акции». Девушка хмурится – «По какой акции?» и наклоняя голову читает флаер в вашей руке, потом кричит куда-то вбок «Кать, тут опять со скидкой». Из подсобки выходит полная женщина. Она тоже недовольна. «Товар по акции закончился. Могу вам скидку 5% по своей карте пробить. Будете брать?». Бормоча «нет, спасибо» и молча выходите.

О чём эта история? Эта история не только о рассогласованности бизнес-модели (агенты, раздающие флаеры, и сотрудники, работающие в магазине, не связаны друг с другом и действуют рассогласованно), но и о низкой лояльности. Именно низкая лояльность сотрудников приводит к снижению продаж и в итоге к большим проблемам бизнеса.

Джек Уэлч, один из самых эффективных менеджеров прошлого века, который сделал General Electric одной из самых успешных компаний Америки, в своё время предложил руководителям расставить своих людей на матрице «Лояльность / Эффективность».

У него была твёрдая уверенность, что нужно делать с тремя группами: лояльных, но неэффективных следует обучать. Нелояльных и неэффективных немедленно увольнять – затраты на их рост будут неоправданно высоки, на их место можно взять более эффективных. Лояльным и эффективным Уэлч предложил «дать всё». Потому что они – ядро компании. Но вот в четвертом квадрате – там, где эффективные, но нелояльные сотрудники, он поставил большой знак вопроса.

На своих тренингах я предлагаю обучающимся ответить на вопрос, какова их управленческая стратегия для сотрудников, которые выполняют план, но не разделяют ценности компании, комментируя это так: «не нравится – увольняйте, найду другую работу». Часто ситуация усложняется ещё и тем, что эти люди могут приносить до 80% дохода, а их нелояльность не всегда бывает открытой.

Ответы уже много лет не устают поражать. От самых крайних – «увольнять, потому что они разлагают коллектив» или «дать всё, чтобы они полюбили компанию» до самых самых беспомощных «ждать пока сами уволятся» или «поставить им жёсткий выбор – люби нас или уходи».

В наше время, руководителям всё труднее и труднее заставить продавцов быть роботами, которые должны тупо исполнять регламенты и барабанить свои скрипты в телефонные трубки и на встречах с клиентами. Новое поколение равняется на свободных людей, которые привыкли сами выбирать себе работу, поэтому всё больше и больше юношей и девушек предпочитают работать там, где нравится, а не там где больше платят.

Но как сделать так, чтобы люди были эффективны и лояльны? Эффективность подразумевает прагматичный, часто жёсткий подход и огромную самоотдачу каждого. Конвейер должен работать и приносить деньги. «Боевые команды продаж» должны «впахивать» от зари до зари. При таком подходе лояльность часто угасает. Зато она может расцветать в тех компаниях, где начальник подходит к людям с пониманием их задач, проблем, личных особенностей и способностей. Но мягкий начальник – мягкие продажи. Как быть?

Для начала давайте я предложу вам небольшой опросный лист. Ответьте на вопросы прямо сейчас и после чтения этой статьи. А потом задайте эти вопросы на ближайшем брейн-шторме. Вы увидите, насколько разные будут ответы. Если бы вопросы были простыми – ответы были бы похожими. А раз вы и ваши люди предлагают разные решения – значит нет «правильной дорожки». Вам придётся искать ваш собственный путь.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ

  • Как организовать работу, чтобы сотрудники не работали
    по принуждению, а сами хотели выполнить план?
  • Как добиться высокой эффективности подразделения
    без негатива, штрафов и текучки?
  • Как сделать так, чтобы сотрудники были счастливы?
  • Можно ли сойти с ума уйти от системы бесконечных отчётов и тотального контроля за активностью сотрудников?
  • Если мы добьёмся (уже добились) лидерства в своём сегменте,
    куда нам двигаться дальше?

Ответом на все эти вопросы может стать «бирюза».

Если вы управляете бизнесом или вверенным вам подразделением, но ещё не сталкивались с термином «бирюзовая компания», у меня для вас плохие новости – вы упускаете кое-что по-настоящему важное. Этому подходу уже несколько лет и его уже нельзя назвать новым или ультрамодным. Более того, он уже многократно отработан на практике такими компаниями, как Google, Amazon, Zappos, Invitae, VALVe, Oracle, Patagonia и другими.

Но не только крупные западные компании решились прыгнуть в бирюзовое море возможностей. Российские компании, внимательно следящие за глобальными трендами, также активно экспериментируют с «бирюзой» и первые результаты получаются невероятно интересными. Сбербанк, SPLAT, Точка банк, Тинькофф, QIWIВкусВилл и другие делятся своими достижениями и предлагают остальным присоединиться к их поиску совершенной модели бизнеса.

Скачать публичный отчёт о бирюзовых компаниях США, подготовленный экспертами компании «Правила игры» можно тут: www.SalesPortal.ru/report.pdf

Автором теории считается исследователь Фредерик Лалу, который развил существовавшую до него идею спиральной динамики, но применил её не к людям, а к компаниям. В своём бестселлере «Открывая организации будущего» он описал восемь этапов развития компаний, каждый из которых обладает своим цветом, и которые восходят по спирали к наивысшему типу – бирюзовому.

Давайте вспомним отличия каждого этапа:

Бежевый – этап выживания. В этом мире каждый сам за себя. Ни друзей, ни союзников. Главная задача – добыть, защититься, победить.

Фиолетовый – этап принадлежности. Люди начинают понимать преимущество группы над одиночками и сплачиваются, чтобы побеждать других.

Алый – этап силы. Группы растут и в них неизбежно возникают лидеры. Лидер получает абсолютную власть, все остальные повинуются его воле или исчезают.

Синий – этап порядка (или правил). Когда тоталитарный подход допускает всё больше и больше ошибок, разрушаясь изнутри, появляются те, кто главнее главных – правила и законы. Им подчиняются все члены группы. Даже те, кто их создал.

Оранжевый – этап результатов и результативности. Переход к осознанию значимости целей и необходимости стратегии. На этом этапе члены группы принимают текущие неудобства как временные, стремясь совместно построить прекрасное будущее, где всем будет хорошо. Так у организации появляется свой путь.

Зелёный – этап согласия с миром. Компания оглядывается вокруг себя и замечает, что вокруг много нуждающихся и страждущих. Приходит понимание связанности всей экосистемы. В этот момент она перестаёт существовать только ради себя и своих благ, начиная приносить пользу остальному миру.

Жёлтый – этап творчества. В период расцвета, компания перестаёт быть просто группой, а становится командой. Каждый участник для неё ценнен не менее, чем вся команда. Уважение и доверие к сотрудникам, партнёрам и клиентам позволяют такой организации стать лидером и добиться многого.

Бирюзовый – высший (на сегодняшний день) этап бизнес-эволюции. Команда освобождается от всех якорей и парит высоко в небесах.

«Бирюзовая компания» обладает как минимум четырьмя признаками, которые позволяют ей действовать и развиваться на основе совершенно иных принципов, нежели те, что применялись ранее.

4 ПРИЗНАКА БИРЮЗОВЫХ КОМПАНИЙ

  1. Нет боссов, есть свобода. В «бирюзовой команде» нет какого-либо центрального аппарата или органа его заменяющего. Если нарисовать структурную схему такой компании, то получится круг, в которой каждый сотрудник связан с другими. Никакой жёсткой иерархии или любой структуры подчинения.

Все члены команды самостоятельно определяют, что, кем и когда должно быть сделано. Нет «более главных» участников, которые могли бы приказать другим или заставить их выполнять некую задачу. Но есть эксперты, обладаюшие знаниями и опытом.

Нет нужды, есть возможности. Эксперты – члены команды, обладающие необходимыми знаниями и опытом, в идеале – согласно правилу МАМЕ, друг друга дополняющие, взаимно исчерпывающие. Их поведение отличается от традиционного тем, что они подсказывают другим, что МОЖНО сделать, но не указывают, что НУЖНО. Так вместо тычков в направлении, который был выбран кем-то за тебя, у команды появляются возможности-двери, в которые можно идти или не идти.

  1. Нет единого механизма принятия решений. Конечно же, для того, чтобы не уподобляться героям известной басни и не тянуть воз в разные стороны, коллегиальные решения необходимы. Команда должна двигаться в каком-то направлении. Но в условиях «бирюзы» все решения принимаются внутри общей группы или отдельных рабочих групп и на основе ими же созданных правил. Никто не может заставить кого-то следовать решению, если это противоречит его воле. Все решения являются общими и добровольными.
  2. Конфликты – часть плана. Если вы читали замечательную книгу Патрика Ленсиони «Пять пороков команды», вы уже знаете почему не надо бороться с разногласиями. Конфликты неизбежны как смерть и налоги. Все люди разные и, очевидно, что мнения участников группы могут быть прямо противоположными. Вопрос не в том, будут ли конфликты в команде или нет, а в том, что с ними делать. При наличии у команды способностей преодолевать большие и малые кризисы, понимании неизбежности конфликтов и умению договариваться, разногласия не только не разрушают группу, но и укрепляют её. В противном случае команда исчезает.

Последние два года я внимательно изучал мировой опыт в сфере построения «бирюзовых компаний» и прочитал большое количество отчётов и публикаций о привлекательности «бирюзового» подхода. Конечно, я не мог не заметить большой разрыв между западным и отечественным подходами.

Если условный западный человек не только приветствует свободу во всех её проявлениях и уважение к личным границам, но и считает их необходимыми признаками построения семьи, бизнеса и государства, то наш соотечественник при ослаблении надзора не только перестаёт быть эффективным, но и зачастую вообще перестаёт что-либо делать. Даже уменьшение личных доходов или угроза увольнения не являются для него значимыми факторами для того, чтобы, наконец, встать с печи и пойти пахать. В таких компаниях ничего, кроме «хозяйского кнута», не считается достаточной мотивацией. Но, как говорится, в России, и пряником можно пришибить так, что мало не покажется.

Да, прокрастинация – настоящий бич нашего времени и как её победить на территории нашей матушки-родины волнует очень многих. У меня есть пара рецептов, но когда я штудировал литературу, я искал ответ на другой вопрос. Меня волновало, вся ли компания должна быть «бирюзовой» или можно сделать «бирюзовым» только один отдел. А именно – отдел продаж.

Меня волновало, вся ли компания должна быть «бирюзовой» или можно сделать «бирюзовым» только один отдел. А именно – отдел продаж. Именно построение отдела продаж на основе концепции Лалу стало моей целью. Сразу скажу, что эксперименты, которые я ставил на «живых» компаниях нельзя назвать полностью успешными или провальными. Я проверял некоторые идеи для того, чтобы получить ответ на главный вопрос – доросли ли наши продавцы до «бирюзы»?

Для того, чтобы вы могли ответить на этот вопрос в отношении ваших сотрудников и вашего отдела продаж, ответьте на вопросы из моего «чек-листа инноватора». Готовы ли вы к «бирюзе? Даже если вы уже построили большую компанию, вам это также будет полезно. Вспомните английское название книги замечательного executive-коуча Маршала Голдсмита – What get you here don’t get you there («Что привело тебя сюда, не поможет тебе оказаться там, где ты хочешь», если интересно – в русском переводе книга вышла под названием «Прыгни выше головы»).

Но для начала вам ненадолго представить себя в ряду наиболее инновационных личностей этой планеты. Вспомните Стива Джобса, Илона Маска, Ричарда Бренсона, Тони Шея, Джефа Безоса или Джека Ма. Эти ребята не стали копировать других, а построили что-то новое, уникальное. Что-то, чего до них не существовало. В итоге все они стали руководителями крупнейших международных компаний. Вам нужно включить мышление такого же уровня.

ЧЕК-ЛИСТ ИННОВАТОРА

  1. Что является главным источником прибыли вашей компании?
  2. Куда вы инвестируете прибыль вашей компании, оставшуюся после всех обязательных выплат?
  3. Для чего, кроме прибыли, была создана ваша компания?
  4. Чего вы хотели бы от вашего бизнеса, кроме денег?
  5. Что вы хотите от вашего отдела продаж, кроме большей эффективности?
  6. Являются ли продажи главной функцией вашей компании? Чем это подтверждается, кроме вашего мнения? Где это задекларировано?
  7. Инвестируете ли вы в неё больше, чем в другие функции бизнеса?
  8. Какой метод управления командой вы применяете – авторитарный, консультативный, голосование, консенсус или какой-то иной?
  9. Что с вашей точки зрения является главной проблемой, мешающей вашему отделу продаж продавать больше?
  10. Является ли ваш отдел продаж группой наёмных людей или это взаимозаменяемая команда, работающая как единый механизм?
  11. Кем принимаются решения, которые должны выполнять сотрудники отдела продаж? Как они принимаются? Как они согласовываются?
  12. Какие механизмы вы используете для сбора обратной связи? Как вы её обрабатываете? Как вы знаете, что что-то идёт не так? Что что-то кому-то не нравится? Как часто вы узнаёте об этом?
  13. Можете ли вы подробно рассказать о том, что волнует каждого участника команды? Чем он живёт? Что он хочет? Чем он недоволен?
  14. Приведите примеры, когда у участников команды была возможность проявлять креатив и свои творческие способности? Как вы их поощряли их проявлять и награждали за результаты?
  15. Перечислите все методы нематериальной мотивации, которые вы применили к своим сотрудникам за прошедший год?
  16. Как вы думаете, в чём ваши люди нуждаются больше – в «кнуте» или «прянике»? Что будет, если вы полностью откажетесь от кнута?

Как и в любом другом деле, особенно если речь идёт об инвестициях или масштабных изменениях, переход к «бирюзе» может сопровождаться долгими, иногда болезненными процессами, а эффект может быть отложен во времени на долгие месяцы. Готовы ли вы рисковать прибылью, чтобы проверить «ещё одну теорию», каких сейчас гуляет по миру бизнеса в изобилии?

Для успеха вашего «Проекта Б», как я его называю, вы должны помнить три фактора успеха: миссия, ценности и участники (люди). Миссия отвечает на вопрос «зачем это всё?». Ценности подскажут, что по-настоящему важно, а чем можно пренебречь. Роль же сотрудников в этом проекте поможет понять разницу между тем, что они сейчас для вашего «Проекта А» (вашей компании) – Ресурсы? Инструменты? Друзья? Коллеги? –  и тем, кем они могли бы быть, если бы это была их компания.

В «Проекте Б» сотрудники, их творчество, энтузиазм и их свобода самовыражения будут важнее призрачного успеха некой компании. Миссия будет важнее цели, потому что путешествие будет важнее конечной точки. А ценности, которые станут отправной точкой и поддерживающим фактором будут важнее любых правил и ограничений.

Однако, как и в случае с любым другим начинанием, вы сейчас, наверняка, задумались о рисках. Это правильно. Защитный механизм включается всегда, когда всё выглядит слишком гладко.

Я думаю, что почти все из вас на сто процентов смогут предсказать результаты эксперимента, которые проводили американские учёные в некоторых крупных городах. Они подходили на улице к прохожим и предлагали им сто долларов. Просто так, без всяких обязательств. Как вы думаете, что происходило? Верно! Большинство людей отказывались от денег. Многие – довольно агрессивно. А те немногие, которые их брали, были в полной уверенности, что подвох их ждёт впереди. Или деньги фальшивые, или сейчас покажут скрытую камеру.

Наши ожидания, что во всём есть подход не совсем беспочвенны. Если бы всё было так прекрасно, то мы все уже давно были счастливы и богаты. В «бирюзовой» истории тоже не всё гладко и риски есть. Кроме упомянутого желания некоторых людей «на чужом горбу в рай въехать», есть ещё потери финансовые и временные. А это дорого стоит.

Для анализа ситуации, я свёл все ключевые факторы в таблицу, где сравнил риски и ожидаемые результаты от двух вариантов развития событий:

  1. Первый вариант – это ваше текущее положение дел. То есть, что будет происходить, если вы ничего не будете менять и оставите всё как есть. Никакой «бирюзы», никаких экспериментов, едем по накатанной.
  2. Второй вариант – «Проект Б». Мы запускаем «бирюзовый» эксперимент. Как шарик, который мы кинули, играя в рулетку. Половина чёрного, половина красного и немного «зеро».

А теперь давайте проверим.

Как вы видите, при «бирюзации» отдела продаж, получите ли вы больше денег или меньше – заранее неизвестно. Всё будет зависеть от персоналий и их энтузиазма.

Получите ли вы больше клиентов? Также неизвестно. Конечно, их не станет меньше, их может стать и больше. Но будет ли их ЗНАЧИТЕЛЬНО больше, чем при обычном развитии событий? Мы не узнаем, пока не попробуем.

Время? Да, это очень дорогой ресурс. И, скорее всего, мы угрохаем кучу вечеров, чтобы нащупать что-то интересное. Этого явно потребуется больше, чем обычно.

А теперь самое интересное? Лояльность, интерес, внимание – вот это явно вы получите больше, чем обычно. Такие эксперименты не проходят незамеченными. Как я заметил, большинство компаний, которые запускают «бирюзу», привлекают внимание своей отрасли как магнит. Многие слышали, многие читали, но вот увидеть «вживую», многие хотели бы лично. Дайте посмотреть! Дайте пощупать!

А вот что «бирюза» даст вам в избытке – это новый опыт и новый смысл. Такого уж точно вы не получите, продолжая работать так как все. В связи с этим, расскажу вам один любопытный случай.

Одна из компаний, которую я обучал продажам, решилась на запуск «бирюзы» практически без подготовки. Компания была довольно успешна, ей было что терять, но руководитель решил рискнуть. Он снял с себя все полномочия, обозначив себя всем как эксперт в нескольких областях и предложил команде самостоятельно решать, куда и как двигаться дальше. Все попытки назначить его главным или ответственным от отвергал.

Некоторое время, команда крутилась на месте, подобно лодке попавшей в водоворот. Многим было довольно трудно понять, как принимать решения, как распределять усилия. На совещаниях стоял гвалт или же по несколько минут царила тишина. Это был настоящий стресс. Выручка поползла вниз. Некоторые сотрудники потянулись к выходу, другие же просто не знали, что нужно сделать, чтобы двигаться вперёд.

Однако, когда ситуация стала накаляться настолько, что казалось ещё чуть-чуть и бизнес можно закрывать, неожиданно стали находиться герои. Внезапно, один сотрудник, который был «обычным программистом» внезапно стал выполнять всё больше и больше экспертных функций. Люди заметили, что выполнение его рекомендаций приводит к быстрым результатам. Он много работал сам и за ним пошли другие. При этом он не стал руководителем. Он стал лидером без единого приказа.

Другая девушка, которую нанимали как маркетолога, вдруг проявила недюженный талант в развитии партнёрских отношений и нетворкинга. Она привела в команду новых людей, которые давно хотели поработать «в стиле Гугл». Её увлечение соционикой и MBTI-типами позволило команде быстро разделяться на отдельные рабочие группы на основе психологической совместимости. Такие группы быстро и качественно справлялись с небольшими проектами.

Через полтора года компания с меньшим количеством людей, свободным графиком и самостоятельно назначаемой себе зарплатой обогнала оборот «Проекта А» и уверенно двинулась дальше. Я не видел более счастливых людей, которые построили свой ковчег сами.

Что ж, пришло время обсудить то, как обычно происходит переход. Условно его можно разделить три этапа. Хотя в реальности шагов может быть не обязательно три. Подозреваю, что в «Газпром» или «Шаурма-24» подходы и методы будут существенно различаться.

ТРИ ЭТАПА ПЕРЕХОДА К «БИРЮЗЕ»

  1. Лидер и процессы.
  2. Анализ поведения и оценка ситуации.
  3. Новое поведение и новая реальность.

Причём эффект будет особенно заметен именно на третьей стадии, когда вы получите мощные впечатляющие результаты. Согласно исследованиям, именно в момент, когда все участники «бирюзовой» компании поняли свою роль и стали делать то, что у них получается наилучшим образом, становится заметен основной эффект. Он может составлять до 3/4 от всего проекта.

ПЕРВАЯ СТАДИЯ

Первым делом лидер компании получает первичную информацию (возможно, для кого-то такой отправной точкой станет эта статья, я буду благодарен за обратную связь) и загорается новой идеей. Он думает об этом, читает книги, смотрит видео и идея нравится ему или ей всё больше и больше.

Если вас увлекла идея, на первой стадии погрузитесь в доступный опыт и опишите ваш «бирюзовый» проект на бумаге. Как вы его видите и понимаете. Меняйте текст по мере появления новых идей и инсайтов. Со временем ваши поправки будут всё более и более ценными.

Первый этап – этап анализа. Выясните роли отдела продаж как функции и как подразделения, а также сотрудников, как самостоятельных сотрудников и составных частей своей команды и вашей компании.

Выясните вашу роль как руководителя и роли других руководителей. Финансовое состояние и ситуацию на рынке. Конкуренты и тренды. Всё это важно.

Вот примеры важных вопросов «на подумать»:

  • Как новый проект будет связан с остальными подразделениями?
  • Что вы будете делать в случае, если люди начнут лениться?
  • Что вы сделаете, если люди начнут делать работу «не так как надо»?
  • Как вы будете решать конфликтные ситуации внутри команды?
  • Сколько раз вы готовы пробовать? Как долго?
  • Что будет свидетельством того, что проект удался? А провалился?

Ответом на ваше исследование должен стать ответ, на каком уровне по цветовой шкале Лалу вы находитесь? Если вы в красной зоне, то переход к «бирюзе» вам противопоказан. Революции, конечно, могут быть иногда полезнее эволюции, но они только в одном случае из десяти.

После этого обсудите идеи с участниками и создайте «Конституцию». Это не свод законов или правил. Это перечисление всего того, что и зачем вы собираетесь делать. Если вам захочется внести туда жёсткие правила и регламенты – можете это сделать. Потом, когда первый этап будет пройден и необходимость в них отпадёт, вы сможете их безболезненно удалить.

Для перехода к «бирюзе» вам следует прочесть максимум доступной информации и ознакомить с ней сотрудников. Желательно, чтобы все вовлечённые участники начали читать, изучать и обсуждать это на еженедельных встречах. Обменивайтесь мыслями, идеями, включая критику и скепсис. На этом этапе они важны и могут быть полезны. Считайте, что этот этап – подготовка корабля к долгому плаванию, Или полёту на Марс – как вам больше нравится. В любом случае, на борту должны быть только добровольцы и они должны гореть энтузиазмом.

ВТОРАЯ СТАДИЯ

Переходите к запуску тестового проекта и не прекращайте анализировать ситуацию совместно со всеми участниками. Если параллельно работает «А-проект» не стоит сразу сравнивать два проекта. Дайте время «бирюзе» прижиться и раскачаться. Такие инновации не могут сразу давать плоды, им нужно время.

Как и в случае любого важного проекта, назначьте испытательный срок. Например, три месяца. Также вам следует ограничить ваш тестовый полигон. Не стоит запускать проект на большом количестве людей, если это первый опыт и вы не до конца уверены в успехе этого предприятия. Пусть это будет от 3 до 10 человек, которые хотели бы попробовать свои силы. Если вы не часть этого проекта – не вмешивайтесь, наблюдайте. Спрашивайте, но не указывайте. В конце подведите итоги.

В итоге, когда процесс будет запущен иначе, он неизбежно повлияет на поведение. Поведение изменится и самое главное не то, станет ли оно лучше или хуже, важно, что оно станет ДРУГИМ. Также, как в описанном кейсе. Также, как в войну, когда героями иногда становились тихони. Также, как изменился мой лучший программист, который когда-то пришёл ко мне в компанию тихим и незаметным кладовщиком, а потом я ему предложил изучить C++. Новое поведение даст вам и всем участникам новую пищу для оценки!

Люди будут видеть, что происходит, но у них не будет традиционных аргументов «А-подхода»: «Это они придумали», «Кто их знает», «Фигню какую-то придумали» и т.д. Теперь всё стало зависеть от каждого. Каждый знает свой вклад и каждый знает, что его вклад влияет на общий результат. Именно этот механизм реализован в моей деловой игре «Стокер». Каждый участник является неотъемлемой частью общего механизма и вклад каждого напрямую влияет на всех остальных.

В отличие от обычного бизнеса, ленивые, жёсткие, нахлебники, глупые и другие, подобные им, долго не задерживаются в «Б-проектах». Просто не получится. Система сама отторгает их. Они там никому не нужны и им самим не нужно это всё. Если можно не ходить на работу – они не ходят. Если можно не работать – они не работают. И главное – никакой ругани. Человек просто тихо исчезает.

Новое поведение приводит к новой реальности. И эта новая реальность – что-то, что вы никогда бы не получили, оставив всё «как есть». Согласно блестящей (хотя и сложноватой для большинства людей) теории Отто Шармера (ура! две недели назад его книга наконец-то была издана в России), чтобы попасть на уровень выше, придётся опуститься вниз и пройти через туманы и мглу низин. Переход к «бирюзе» потребует от вас мужества, но и награда может стать больше, чем вы даже можете себе представить.

 

ТРЕТЬЯ СТАДИЯ

Если тестовый период показал жизнеспособность этого подхода и «бирюза» не вызвала отторжения у стейкхолдеров, включая генеральный менеджмент и остальных сотрудников – смело двигайтесь дальше.

Теперь проект можно запускать более масштабно и даже в случае низкой маржинальности, полученные результаты могут вас сильно удивить. Ведь, они могут оказаться не только в области денег.

Но всегда возможен и провал. Что ж, говорят нет провалов, есть новый опыт. Эдисон никогда не признавал, что потратил время впустую, и утверждал, что перед изобретением работающей лампочки, он нашёл около 2000 интересных способов лампочки неработающей.

Важной частью эксперимента должна быть ваша готовность поделиться с миром вашими результатами. Конечно, делиться успехами намного более привычно и приятно. Но, всё-таки, готовность рассказать о том, что и как было – это часть ваших изменений.

«Бирюзовость» как раз и есть свидетельство вашей свободы от позитивных и негативных мнений. Это своеобразный дзен. Спокойствие и безграничная уверенность в том, что всё идёт по плану и ваш проект – также часть общего плана. И ваш вклад во всеобщее счастье человечества.

Эффект от внедрения «бирюзовой» идеи обычно заключается в изменении качества и степени вовлечённости. Люди начинают воспринимать компанию как свою и работать в ней так, как будто бы это их компания и их бизнес. Исчезают решения «для галочки». Исчезают ненужные и бессмысленные бюрократические операции. Пропадает желание проводить протокольные совещания.

И самое главное – появляется смысл. Смысл, который заключается не бесконечном зарабатывании денег, а в том, ради чего вообще любому человеку стоит браться за какое-то длинное дело. Дело его жизни.

Подытожим. Я нашёл свои ответы и применяю «бирюзовые» идеи и в своей работе в проектах, которые выполняю для своих заказчиков. Сегодня «Бирюза» стремительно распространяется по миру, завоёвывая сердца всё новых и новых поклонников. Она требует мужества и решимости, но лидеры на то и лидеры, чтобы решаться на новые свершения, даже с риском для бизнеса.

Можете ли вы стать частью парадигмы «бирюзового мира» — решать только вам. Сможете ли вы отказаться от власти, полномочий, управления и самостоятельного принятия решений? Нужно ли это вам? Нужно ли это вашей команде? Бизнесу? Имеет ли это отношение к вашей жизни? Вопросов тут больше, чем ответов.

Но я глубоко убеждён в том, что идея «бирюзовых» компаний будет распространяться всё больше и больше. Возможно когда-то в будущем, откроются новые уровни и новые смыслы, но сегодня нам нужно учиться доверять друг другу больше, чем когда-либо.

В каждом из нас, в каждом сотруднике каждой компании скрыт огромный потенциал. Чтобы раскрыть его старых инструментов уже недостаточно. Возможно идеи Фредерика Лалу покажутся вам именно тем, что даст вам новое дыхание и станет новым топливом для ваших новых свершений.

Удачи вам и будем ждать от вас всё более и более «бирюзовых» идей!

Михаил Люфанов
Статья была опубликована в журнале «Управление продажами» 05.2019

Читайте также:

Добавить комментарий