Генри Минцберг (род.1939)

Генри Минцберг (Henry Mintzberg) — современный исследователь проблем организаций и организационного поведения. В середине шестидесятых прошлого века он закончил Слоанскую Школу Менеджмента в Массачусетском технологическом институте. Работал на различных консультационных должностях, в том числе в качестве профессора в Прованском университете во Франции. В настоящее время профессор менеджмента МакГильского университета (Монреаль, Канада), управленческий консультант.

В 1975 году он стал первым в мире специалистом по теории менеджмента, которого избрали в члены Канадского королевского научного общества. Впоследствии ему удалось добиться этого почетного права четырежды. Среди статей, которые он опубликовал в журнале «Harvard Business Review», две были удостоены премии компании McKinsey. В 1989 году он взорвал мир бизнес-консалтинга весьма громким заявлением. Буквально через полгода после получения официального признания, будучи абсолютным лидером Общества стратегического менеджмента и признанным гуру консалтинга, он объявил о полном крахе ключевых концепций Общества, которое он возглавлял, и огромной отсталости от современных реалий Стратегического Менеджмента в целом.

Генри Минцберг родился 2 сентября 1939 г. в Торонто. В 1961 году он получил диплом инженера-машиностроителя в Университете МакГилла, а через год – бакалавра гуманитарных наук в Колледже Джорджа Уильямса. В 1965 он стал магистром менеджмента в Массачусетском технологическом институте, а еще через три года – получил степень доктора философии в Слоановской школе менеджмента. В 1972 г. Он начал преподавать в Университете Макгилла. В 1975 и 1987 годах он удостоился премий McKinsey за свои публикации в журнале «HBR». В 1978 г. он становится профессором менеджмента в Университете МакГилла, а в 1988 он занимает кресло президента Американской Ассоциации Стратегического Менеджмента.

Известность Генри Минцберга связана прежде всего с тем, что ему удалось критически оценить состояние дел в науке, которая первоначально называлась бизнес-политикой, а затем получила более солидное название стратегии. Изучая то, чем реально занимались руководители компаний, Г. Минцберг выяснил, что в их действиях присутствовало меньше “командования и контроля”, чем ad hoc (специальных, для данного случая) импровизации и попыток приспособиться к происходящим изменениям.

Он сравнивал притязания некоторых руководителей фирм с действиями генералитета в процессе выдвижения на передовые позиции отрядов союзных войск в битве при Пасшенделе, в ходе которого погибло 20 000 солдат, в то время как высшее командование оставалось в полном неведении относительно того, что армии пришлось передвигаться по тяжелому болотистому грунту. По мнению Г. Минцберга необходимо было добиться менее “героического” представления о стратегии, рассматривая ее как нечто, возникающее из фактического опыта тех, кто находится на передовых рубежах обслуживания потребителей, что она может оказаться “незапланированной”, вырастая из повседневных реальных обязанностей.

История жизни самого Г. Минцберга во многом способствовала формированию его особых подходов к стратегии. Полученное им образование не было каким-то необычным, хотя машиностроение, которое он изучал в университете, имело слабое отношение к его будущей профессиональной деятельности. На своем первом месте работы он занимался исследованием операций в компании Canadian Pacific Railways. Эта деятельность дала ему представление о системе как о едином целом, однако двух лет работы оказалось достаточно, чтобы полностью удовлетворить любопытство Г. Минцберга в этой области. Его отношение к этому периоду жизни было позднее резюмировано в посвящении к работе Mintzberg on Management (“Минцберг о менеджменте): “Тем, кто проводит свою общественную жизнь, работая в организациях, и свою частную жизнь, спасаясь от них” (1989).

Подавая документы для поступления на работу в Массачусетский технологический институт (МТИ) Г. Минцберг был готов к отказу. Однако его попытка оказалась удачной. Он быстро продемонстрировал тягу к более достижимым целям исследований, поскольку они имели большее практическое значение: “Инженеры мыслят аналогиями. Они не боятся, что их руки окажутся испачканными… Однако я не могу сказать того же об экономистах и других адвокатах Рациональной Модели”.

Движимый внутренними предпочтениями, он оказался в числе соискателей докторской степени фактически еще не созданного факультета бизнес-политики в Слоановской школе менеджмента при МТИ, в которой не было ни одного профессора для руководства его диссертацией. В то же время, он оказался свободен от ортодоксальных идей, которые в противном случае он должен был бы усвоить. В обстановке погруженности в море незапланированных благоприятных возможностей и общения с людьми, занимающимися смежными дисциплинами, и произошло “рождение и развитие” Минцберга (как он охарактеризовал бы оказавшуюся в подобной ситуации организацию).

Начальные строчки первой опубликованной им статьи обнаружили его вкус к парадоксам и моделям, возникающим в результате контрастных воздействий:
– Появление человека было описано в Библии с использованием терминов сознательного планирования и великого стратегического замысла. Оспаривающая эту историю теория Ч. Дарвина предполагает, что никакого великого замысла не существовало, а действовали лишь внешние, влиявшие на постепенное развитие человека силы (1989).

Г. Минцбергу предстояло стать “Дарвином”, часто посещающим “государственную церковь” в Гарвардской школе бизнеса, несмотря на то, что для более полного раскрытия характера взаимодействия планов и конечных результатов ему пришлось все чаще и дальше выходить за рамки роли простого оппозиционера.

Синтез выводов Г. Минцберга, сделанный им на основе результатов шестнадцатилетних исследований содержится в его статье “Crafting strategy” (“Ремесло создания стратегии”) (1987), где он использует метафору, связанную с деятельностью его бывшей жены, известной изготовительницы гончарных изделий. Как гончар придает определенную форму глине, движениями пальцев воплощая в жизнь свой замысел, так и специалист по стратегиям формирует модель своей политики.

Согласно Г. Минцбергу, ремесло развивает в человеке традиционные навыки, преданность делу, стремление к совершенству за счет мастерского освоения деталей. То, что приходит на ум, является результатом не столько мышления и рассудка, сколько вовлеченности и чувства тесной взаимосвязи и гармонии с находящимся в руках материалом, развитым благодаря длительному опыту и приверженности своему делу. Формулировка идеи и ее воплощение сливаются в процессе обучения, посредством которого развиваются творческие стратегии (1987).

Минцберг пишет: “Руки придают глине определенную форму, однако, по мере того, как гончарный круг продолжает вращаться, глина также влияет на действия рук, которые стараются сохранить в ней то, что начинает представлять ценность, при этом итеративный процесс творчества повторяется бесконечно. Ум женщины-гочара занят обрабатываемой глиной, но она также осознает себя находящейся между прошлым опытом и будущими перспективами. Она точно знает, что помогало и что не помогало ей в прошлом. Она обладает чутким пониманием своей работы, своих возможностей и своего рынка. Как ремесленник она скорее чувствует, чем анализирует эти вещи; ее знание не выражается словами” (1987).

Для того, чтобы уловить выдвигаемые Минцбергом идеи, необходимо знание критикуемых им ортодоксальных представлений. Его возражения направлены против концепции стратегии как плана, который заранее формируется в голове ее разработчика. Напротив, Минцберг рассматривает стратегию как совокупность осуществляемых в течение определенного времени различных видов деятельности, которые включают в себя и наблюдение за происходящими внутри и вне организации событиями. Он отнюдь не настаивает на ненужности планирования, а просто говорит о том, что действия представляются ему более важными, чем намерения.

Ортодоксальная школа рассматривает появление законченной стратегии подобно появлению богини Афины из головы верховного стратега, который “видит ее целиком”; при этом она придерживается своего рода доктрины “непорочного” зачатия. План является заранее обдуманным, осознанным и ясно выраженным; сначала он формируется на верхнем уровне организации и затем во всех деталях реализуется другими ее членами.

Минцберг утверждает, что стратегия не обязательно обдумывается заранее, а может проявляться постепенно. Так, руководители компании Honda, прожившие несколько дней в одном из многоэтажных домов Лос-Анджелеса, обнаружили, что американцы нуждаются не столько в мощных спортивных мотоциклах, сколько в мотоциклах с объемом двигателя 50 см.куб. Стратегия не обязательно должна быть осознанной. Например, форма руля мотоциклов Honda была выбрана по ассоциации с формой бровей Будды в результате анализа проекта, учитывавшего влияние культурных традиций.

Наконец, стратегия не всегда предварительно формулируется выпускниками университетов с дипломами магистров делового администрирования, а осознается в процессе действий кого-нибудь из членов организации, имеющего контакты с внешней средой. В этом случае именно “реализация” формирует стратегию, и оба этих процесса скорее сливаются, чем действуют независимо друг от друга. Разумеется, всегда можно приписать сознательное изобретение стратегии неким индивидам, и несомненно, что им будет лестно считать себя предвидевшими событие, с которым они в действительности просто случайно столкнулись. Однако эта “реконструированная логика” не должна смешиваться с истинной “логикой открытия” или с тем, что происходит в действительности.

В своей докторской диссертации Минцберг проанализировал деятельность ряда высших руководителей компаний. Он обнаружил, что лучшие из них лишь незначительную часть рабочего времени уделяли тем видам деятельности, которые получают бурное одобрение ученых (планирование, организация, координирование и контроль), при этом они игнорировали рекомендуемые в бизнес-школах специальные исследования, и не принимали скоропалительных решений на основе абстрактной информации. Вместо этого они постоянно занимались поиском ответов на текущие проблемы, возникновения которых они не могли предвидеть, и вырабатывали собственные суждения на основе личных встреч или телефонных переговоров.

Ортодоксальное представление о стратегии со всей очевидностью является чем-то идеализированным и имеющим характер предписания: “Мы знаем, что руководители доводят дело до конца, но было бы лучше, если бы они более тщательно разрабатывали свои стратегии заранее”. Однако возражения Г. Минцберга касаются не просто чрезмерной идеализации “великой стратегии”, а самого идеала. В то время как происходит разработка стратегии, внешняя среда может измениться еще больше, чем она изменилась на поле битвы при Пасшенделе в 1917 г., когда земля под ногами солдат превратилась в море непроходимой грязи. При этом верховное командование, находившееся вдали от передовых позиций, по-прежнему разрабатывало “великий план”, в результате реализации которого число убитых и раненых солдат союзников превысило 250 тыс. человек.

Разделение процессов разработки и внедрения стратегии оказалось крайне неэффективным. Сознательное формулирование стратегии сужает возможности получения информации и позволяет “ослам” вести “львов” навстречу грядущей катастрофе. При этом утрачивается периферический обзор происходящих во внешней среде событий, быстрота реакции и способность изучать ситуацию прежде, чем она заведет руководителей в “непроходимые топи”. Стратегия предполагает наличие определенной стабильности и может привести к серьезным ошибкам, в случае, если во внешней среде происходят непредсказуемым изменения.

Именно по этой причине Минцберг отказался от чтения лекций будущим магистрам делового администрирования. С его точки зрения суждению о человеческом поведении нельзя научить тех, кто почти не имеет практического опыта, как нельзя передать нюансы работы или эстетические оценки тем, кто никогда не занимался гончарным делом. Методы управления человеческими отношениями, с помощью которых фирмы Японии и других азиатских стран добились единства и внутренней сплоченности, давно известны; тем более, что эти методы изучались японцами на западных фирмах еще в 1950-х гг.

Причина, по которой сами западные фирмы не смогли оценить и усвоить подобные уроки заключается в том, что эти методы управления основываются на использовании непосредственного живого опыта, а для учащихся, не имеющих такого опыта, они представляются всего лишь малоэффективными и абстрактными управленческими теориями. Стремление узнать все еще до начала действия является не просто недостатком политики бизнеса; оно обесценивает личный опыт и переводит развивающуюся стратегию в подчиненное положение. В этом заключается основной структурный дефект системы американского преподавания менеджмента, понимание которого позволяет объяснить, почему “мировой учитель” бизнеса сам находится во все углубляющемся кризисе. Данный недостаток системы является фундаментальным, поскольку подразумевает неверную трактовку причины и следствия.

С точки зрения Минцберга правильно разработанная стратегия является результатом изучения возникающих планов, импровизаций, текущих мер адаптации и стратегических основ. Одна из его любимых цитат заимствована им у Альберта Эйнштейна: “Для нашего века характерным является смешение средств и целей”.

Возможно, достоинства Минцберга как блестящего полемиста уравновешиваются таким его недостатком, как неспособность прекратить свои критические выпады. Объект его нападок, так называемая “школа планирования” стратегии, по прежнему удерживает прочные позиции в общей теории создания стратегии. Минцберг же борется за укрепление положения школы “развивающейся (возникающей) стратегии”. Но его идея о том, что руководитель должен разрабатывать стратегию в соответствие с поступающей от рядовых сотрудников информацией о различных достижениях, остается спорной. Обе школы фактически могли бы объединиться ради целей синтеза: наилучшие достижения работников фирмы могут быть организованы благодаря проницательности тех, кто занимает в ней руководящие посты.

Тем не менее продемонстрированные Минцбергом интеллектуальная ясность и острота критики оказали влияние не только на более глубокое понимание организаций, тщательным изучением которых он занимался в течение многих лет, но и на его собственную жизнь и направление его интеллектуального развития. Он является примером человека, для которого достижение внутренней целостности является необходимым условием понимания и отражения процесса интеграции в социальных системах.

Основные работы Генри Минцберга:
The Nature of Management Work (1973)
Mintzberg on Management: Inside the Strange World of Organizations (1989)
The Strategy Process (совместно с Дж. Куинном) (1991)*
The Rise and Fall of Strategic Planning (1994)