Чарльз Хэнди (род. 1932)

Чарльз Хэнди (Charles Handy) – английский теоретик менеджмента, авторитетнейший ученый с мировым именем и один из ведущих мыслителей в сфере бизнеса и экономики, родился в 1932 году в Килдере (Ирландия), в семье известного англиканского священника. Закончив в 1956 году Ориэль Колледж в Оксфорде, Хэнди поступил на службу в международное отделение компании Shell и находился там до 1965 года, после чего в течение года работал в компании Charter Consolidated в Лондоне. В 1967 году он поступил на международный факультет Слоуновской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте.

После этого Хэнди уже не думал о карьере бизнесмена. Вернувшись в 1968 году в Великобританию, он стал сотрудником Лондонской школы бизнеса (LBS) и отвечал за организацию слоуновской программы по менеджменту. В 1972 году он занял в LBS профессорскую кафедру, после чего периодически приезжал туда читать лекции по менеджменту. В период между 1977 и 1981 годами Хэнди руководил частным семинаром и исследовательским центром в St.George’s House в Виндзорском замке. В 1976 году он опубликовал первую книгу “Understanding Organizations” (“Осознание организации”), содержание которой стало хрестоматийным.

В 1984 году появилась, вероятно, его главная книга “The Future of Work” (“Будущее труда”). Его последние работы – “The Age of Unreason” (“Век абсурдов”, 1989) и “The Empty Raincoat” (“Порожний плащ”, 1994)- были написаны в популярной манере и предназначались не только для “профессионалов”, но и для массового читателя.

Ключевой тезис, выдвигаемый Хэнди состоит в том, что в будущем человек не сможет удовлетворить всех или даже большинства своих экономических, социальных и статусных потребностей, полагаясь на одну пожизненную работу. Вместо этого люди будут вынуждены “использовать целый пакет занятий и взаимоотношений, каждое из которых будет вносить свой вклад в осуществление наших жизненных и производственных потребностей”.

Хэнди считает, что изменения в характере и объемах труда с необходимостью приведут к индивидуальной и социальной трансформации. Для Хэнди будущее – нечто такое, к чему стремятся индивиды, нечто, отвечающее их желаниям. Новый мир труда может способствовать его достижению благодаря своей большей гибкости и возможности строить свою рабочую жизнь вне организационных запретов и ограничений. Разумеется, существует опасность того, что растущий “деклассированный” класс станет еще более многочисленным, что приведет к резкой поляризации общества. Далее, исчезновение крупных организаций и института “пожизненной” занятости может усилить чувство личной изоляции и одиночества. Хэнди считает, что в будущем возникнет необходимость в активном насаждении коллективистских чувств, при этом он связывает все свои надежды не с макро -, а с микро уровнем.

Как другие авторы книг по креативности, Хэнди отмечает, что существующая система образования сфокусирована исключительно на том, чтобы дать правильные (и по большей части единственные) ответы на все вопросы. Тогда как в реальности гораздо ценнее как раз умение задаваться правильными вопросами. При этом важны только те вопросы, которые спрашивающему небезразличны – все остальные, строго говоря и вопросами-то не являются.

Самая известная в России книга Хэнди – “Слон и блоха”. Это – странная метафора, но она как нельзя более точно отражает структуру бизнес-сообщества, которая формируется сейчас в мире. Хэнди в своей книге показывает тенденции развития бизнеса и общества. В современном мире, когда экономика стала переходить от производства к услугам, с огромными слонами прошлого (большими организациями) сосуществуют и успешно конкурируют индивидуумы или небольшие компании (блохи), которые вносят инновации в бизнес.

Каково будущее капитализма и как он изменится при условии, что ценность теперь облечена в знания и ноу-хау, а не в землю и вещи, которые можно увидеть и пересчитать? Как будут управляться новые, растущие корпорации и кому они будут подотчетны, если выручка многих из них больше, чем у большинства государств? Как общество приспособится к виртуальному миру, где территориальные границы стираются Интернетом? Каким станет мир работы в электронном веке, с новыми сочетаниями блох и слонов? Все эти вопросы Хэнди поднимает в книге, которая является бизнес-бестселлером уже много лет.

Хэнди справедливо замечает, что традиционное образование построено вокруг аналитического мышления, которое является лишь одним из семи типов таланта. Помимо него, исследователи выделяют структурное мышление, или способность идентифицировать и создавать паттерны (развито у художников и программистов), музыкальный талант, физический талант (спорт), практический талант (такой человек может, например, разобрать и собрать телевизор, не зная его устройства), внутриличностный талант (поэты и другие знатоки человеческих душ) и межличностный талант (способность успешно контактировать с окружающими и направлять их).

Вместо традиционной плоской концепции “вопрос-ответ” Хэнди предлагает модель “колеса обучения”: вопрос – гипотеза – проверка – рефлексия – новый вопрос, и так далее. Попутно он выделяет три типа людей, застрявших на каком-либо из этих этапов:

1. Аудиторов, которые всегда готовы задавать вопросы, но не очень-то интересуются ответами
2. Квазиученых, которые готовы засыпать вас теориями и гипотезами, но совершенно не готовы подвергнуть их проверке
3. Экспертов / фанатиков, которые либо бесконечно анализируют, не в силах продвинуться дальше, либо настолько убеждены в сформулированных ими ответах, что не хотят разглядеть в них зерна новых вопросов.

Работе колеса обучения мешают различные блоки: зависимость от чужой инициативы и неспособность проявлять собственную, недостаток веры в себя или ложное смирение, отсутствие целей, несвобода, подверженность критике и т.д. “Смазкой” же являются принятие ответственности за себя, вера в то, что будущее существует и мы можем на него повлиять, креативность и так называемые “негативные способности” – то есть умение переносить неопределенность, сомнения, ошибки и неудачи и извлекать из них смысл.

Традиционное образование, утверждает Хэнди, не просто оторвано от реальности, оно противоположно реальности. Действительно, если сравнить учеников и сотрудников организаций (которыми они должны стать по завершении обучения), мы увидим, что эти будущие сотрудники:
– Работают в течение недели на десяток разных боссов;
– Не имеют постоянного рабочего места и каждые 45 минут перемещаются из помещения в помещение;
– Не имеют права обращаться к коллегам за помощью и обязаны держать в голове все необходимые сведения;
– Работают в совершенно однородных группах из 30 человек;
– Не имеют права на социальные контакты во время выполнения работы.

Фактически они – продукция, пишет Хэнди. Причем с большим количеством брака на выходе. Однако сама большая ирония кроется в том, что это совсем не та продукция, за которую компании были бы рады заплатить.
Почему бы школе не поучиться у компаний, многие из которых уже создали свои собственные системы корпоративного обучения, зачастую гораздо более эффективные? Почему бы не посмотреть на учеников как на сотрудников, имеющих свои интересы и свои цели, вместо того, чтобы навязывать им свой абсурдный конвейер? Почему бы не использовать психотехнологии, которые успешно применяются на бизнес-тренингах?

Хэнди продолжает нас убеждать, что поставленные перед нами вопросы намного эффективнее ответов, которые мы привыкли искать.